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指导力与执行力谁更重要?

2004-12-16 10:31:28  点击量:

指导力更重要

  一个优秀的营销管理者,一定不能以超然的领导者自居,相反,他应是切实指导执行的“指导者”。

  一个优秀的营销管理者,一定不能以超然的领导者自居,相反,他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差,只能说明你对执行的指导力太差。并且,从因果关系上来说:指导力决定执行力,指导力比执行力更重要!

  执行力需要指导力

  在很多管理书籍里,“执行力”已经抽象为企业文化的一部分;在实际管理中,也成为上司激励下属时最常用的名词之一,但我们不要忘了,执行力的高低从来不只是源自员工信念的强弱,相反,面对不同信念的人,营销管理者应该施加不同方向、不同程度的“指导”,指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。

  “执行力”离不开“指导力”的支撑。由于信息的不对称,上司总是比下属掌握更多的内外部资讯,这些资讯,包括来自更宏观的市场、来自企业高层、来自公司内其他销售支持部门;由于职位的影响力,上司也比下属更能发现和解决实际执行中较大的隐性障碍,有些困难在下属看来,甚至是不可逾越的;由于事实上的上下级关系,上司和下属之间在公司内部已经形成事实上的“传、帮、带”关系,而这种关系,是其他部门的人,包括间接上司,都不愿意介入的,所以作为上司,指导力又成了一种指导职责,换句话说:你不指导,谁来指导?!

  富有“指导力”的管理者,是那种不仅会指点山河,还能够画行军地图的人。只会呆在指挥部里,听取最后战报的上司,执行后的结果不会遂他所愿,最后他听到的,也常常都是——坏消息,更可怜的是,往往又都到了木已成舟的时候。

  “指导力”就是管理者的“执行力”

  管理学著作中把管理者的职能概括为八个字:计划、组织、领导和控制。仔细分解一下它们,我们知道,管理者职能的实现从来都不是孤立在一个“经理办公室”里实现的:“计划”的确立需要上下互动,措施的执行需要上下统一,目标的实现需要上下其手;“组织”的建立,需要在集权的同时注重授权、授权之后又需要上对下的指导和下对上的反馈;“领导”再也不是一个名词,相反它是动词,领导成为一个行为过程,通过指导与沟通,领导的权威性才不会只是建立在一个比下属大的名头上;“控制”不仅是制定事前的规章,也不仅是发布事后的决定,控制的过程其实是影响力施加的过程,是指导与纠正下属方法、态度的过程,它贯穿在执行的始终。

  现在,我们会发现,当管理者要真正实现自己的“计划、组织、领导和控制”职能时,“指导”已经成为最有效的方法之一,而不仅是训导,不仅是命令,不仅是简单的授权、更不仅是无目的的“俯视”。从这点上说,管理者指导意识的有无、指导能力的高低,将决定着最终的管理绩效,“指导力”已经成为管理者自己的“执行力”!

  指导力比执行力重要

  像前面那位全国销售经理一样,我们周围,有许多因为下属执行力缺乏而深受困扰的上司,坐在办公室里把来自下面的报告撕成两半。我们是否想过:团队的执行力,其实很大程度上源于管理者自己的执行力;当我们总是抱怨这个桶上的一块有毛病的板时,又是否会想到:也许要换的不仅仅是这一块板,还有造成这块板毛病的另一块板,也许,就是你自己这块板。

  公司官僚体系的壮大,已经使很多管理类职位形成绩效考核的真空,对待那些喜欢一味向下属叫嚣“执行力太差”的人,我们可以学学杰克·韦尔奇的办法。


  是的,所有层级的执行者都需要有“指导力”的上司,高超的贯穿于执行全过程的指导力,是你的团队获得持续业绩的保证,它比来自个体的执行力更有效,更重要。也只有这样的组合,才能汇聚不同方向的力量,最终形成——一个拥有“团队执行力”的组织。
  有着远大职业梦想的上司们,从现在起,在关注下属执行力的同时,也请发挥出自己的“指导力”吧!

  执行力更重要

  一个执行力不够的人,他的指导力同样受限。面对市场的风云变幻,实战永远站在理论的前峰。

  ■ 陈文忠 中国商机快递副总经理

  任何战略的实现,从来都不是线性驱力的结果。但从某种意义上说,我们更乐意接纳倾向于结果实现的直接因素。毫无疑问,没有执行力或者执行度不够,其结果不难想像。这也许就是拉里·博西迪和拉姆·查兰的《执行》大受热捧的缘故吧。

  很多企业,都有自己一套非常详尽的战略规划,但我们更多的是看到这些战略规划沦为纸上兵书,为什么?原因在于:一些营销管理者视战略为圣经,其指导力相对虚化,从而造成执行力中空状态。对于一个企业来说,执行力是战略细化的实践操作,也应是营销管理者所真正关注和衡量价值的焦点。

  营销管理者更需要执行力,只不过这种执行力是战略意义上的执行力,要更好地实现公司整个业务战略的实现,战略细化和战略执行不能不成为首要使命。

  真正的执行力,也是最有价值的执行力,它是先行于指导力之前的一个素质性指标,不仅对一般员工重要,同时,在营销管理这一层面,它也远远比指导力重要,从管理学角度,执行力如何,同样会在指导力上有所映射。一个执行力不够的人,他的指导力同样受限。

  指导力的高度与执行力的深度

  指导力是与高度相提并论的,而执行力则不深不止。一味沉醉于“战略先行”等诸多企划思想,无论站得多高,它最后还是跌得很惨的。国外很多企业进军中国市场之时,大多雄心勃勃,然而最后事实证明,执行力同样也是一门带着哲学思考的学问。 普遍认为,众多的营销管理者的重心是如何彻底执行公司战略。当我们执行力的深度一旦成为瓶颈,指导力的高度必将有着不言自明的苍白。营销管理者的角色最终也是执行者,他的角色和位置决定了他的执行力是先行于他对下属的指导力。

  其实,执行力的深度和指导力的高度,它们的完美婚配才是称职营销管理者纵横市场的利器。面对市场的风云变幻,实战永远站在理论的前峰。

  执行才是硬道理

  如果一位营销管理者,指导起来是滔滔不绝,执行起来是处处受挫,没有可执行性和执行力的指导,终究都是虚无和不可用的。我们面临市场越来越多的是执行难题,指导力的强大与健全与否,它应该取决于整个市场问题执行到位与否。 《执行》里有一段话:“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分,它是目标和结果之间不可缺失的一环。从这个意义上说,它是一名企业领导者的主要工作。”事实上,这句话,也可以理解为营销管理者成功路上的法宝之一。

  执行才是硬道理。强大的执行力是直接带动你指导力的前提,同时也是证明个人综合能力最好的佐证。而且,越是强化执行的团队,你越能在指导上掌控自如。

  另外,从企业的层级结构来说,我们也应该知道,对于营销经理来说,更重要的是执行力。 在任何一个组织中,负责战略策划和领导职能的,主要是这一组织的最高层次,在一个企业,更多的是企业决策人物对企业给予指导,他们处于组织的金字塔顶部;而企业中的营销经理,是具体的某个领域或部门的负责人,他们在整个组织中,既是上位组织的一层,也是下位组织的一层,因此,他们负有双重的职责:即执行和指导。而作为整个组织的职责安排,职能其实也具有金字塔的形式,在营销经理的职能中,执行的部分远远大于指导的部门,也就是说,在一个企业中,当其高层的战略策划能力和指导领袖能力非常强大的时候,并不需要也不应该让营销经理承担更多的指导职能,更重要的是其执行能力,能够强有力地执行企业的各种战略规划和策略。而从现实情况来看,一般的营销经理也确实是执行力大于指导力,那些喜欢谈战略的营销经理,多数被高层打压,原因很简单:你的级别还不够。 战略执行,执行战略,我们期待更多的优秀执行者。

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