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华润雪花成长秘笈：资本+管理
2005-01-05 10:13:54 点击量:
“不到10年，便跻身前三，华润雪花的成长，一般人看不懂，大家对华润雪花真实经营情况了解太少。”
身为华润雪花啤酒(中国)有限公司(以下简称：华润雪花)董事总经理，王群一直认为，“有资本无管理”是业界同行、新闻媒体对华润雪花最大的误解与误读。
从产品经营向资本运营跃迁，是本土企业20年实践的重大突破与收获。相较青岛啤酒、燕京啤酒的发展史，华润雪花的速度令人侧目。
资本+管理，华润雪花成长的秘密？
单就资本架构而言，一出生，华润雪花就“风华正茂”。华润雪花的第一大股东华润创业，乃华润集团旗下5大上市公司之一。驻港最大的中资企业华润集团拥有30多亿美元的现金，这是国内各啤酒集团难以企及的资本后盾。
华润创业总经理黄铁鹰，一开始就抱定了做“啤酒业霸主”的战略规划。此前，华润雪花的根据地在沈阳，东北棋局发生生死大逆转是在1999年。那一年，华润并购原大连渤海啤酒厂已逾两年。当时，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%上升到了70%，而竞争对手原大连棒槌岛啤酒公司则从70%骤降至15%。在竞争激烈的东北市场，华润大连啤酒公司成为华润10多家啤酒厂中投资回报率最高的一个。
2001年4月，华润大连啤酒厂整体并购原大连棒槌岛啤酒厂。按照黄铁鹰的回忆，此役“奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战”。这一并购使华润在沈阳、吉林、大连三地的业务区域有机整合一体，一举奠定了华润在东北的霸主地位。名不见经传的王群当年正是华润大连啤酒公司总经理，2000年他 升任华润雪花总经理，为自己的职业生涯加注了一个最重要的砝码。
“雪花”是华润在沈阳并购的第一个地方品牌。那年是1993年底，其时雪花在东三省有着相当优良的品牌效应。可否顺势将雪花打造成全国品牌？华润一度犹疑不决、举棋不定。
20世纪90年代初，全球第二大啤酒公司SAB Miller在成为华润雪花第二大股东后给出了很多专业化建议。在品牌战略上，SAB Miller分析，当时华润在内地只有一家沈阳雪花，如果投入巨额广告费用，一段时间内市场份额不理想的话，董事就会质疑，员工就会沮丧。再则，中国啤酒消费的一个重要特点就是“退瓶子”，这决定了啤酒消费的地域性非常强。华润应该从区域垄断做起，实施蘑菇战略，东北做一家，四川做一家，适当时候，全国连成一片。
华润采纳了此建议，蘑菇战略成为华润并购方略。
“只要资本不断，我就不反感”
东北市场的区域垄断锁定之后，王群调头南下，寻求并购四川蓝剑，遭遇强烈抵制。王群不死心，先打市场后谈并购，翻版“大连战役”异地上演。2001年10月，华润雪花成功并购蓝剑，凭空建造了西南大本营。
“占领”东北、西南后，华润雪花在华中、华东加速布点，有条不紊。今天，当青岛啤酒忙于整合，燕京啤酒谨慎多元，不安分的华润雪花仍以资本的方式行使着“话语权”。
2004年里，华润雪花频繁出手，并购钱江啤酒、合资安徽龙津、6.8亿元东莞建厂，后又并购澳洲狮王啤酒，年底时分宣布与浙江西泠啤酒合资。
与浙江西泠啤酒合资，使华润雪花掌控的啤酒厂达到37个，11年并购，华润投入的现金总量超过60亿元，年销售额逾70亿元，占国内啤酒市场份额超过12%。
“只要资本不断，我就不反感，华润不依赖外延性的并购实现扩充，也不会放过任何一个有价值的投资机会，我希望华润雪花的市场份额达到20%，甚至30%。”在华润集团总经理宁高宁看来，2001年成功并购四川蓝剑集团是个重大转折，“自那以后，华润雪花开始转向内部整合、品牌培育、市场营销。”
2002年开始，华润雪花在各个区域进行渠道改造，减少成本、提高效率、强化合作。品牌、管理、资本三轮驱动，啤酒业的竞争力体现在方方面面，特别是成本控制、质量管控。王群告诉记者，“华润雪花对并购品牌的消化、整合，对扩张成本的控制，对高效管理体制的建立，对产品质量的管控等等，所投入的远比外界想像的要多得多。”
王群深知，华润雪花的竞争对手很强大，形势不容乐观，如果再没有强大统一的品牌，没有形成品牌的规模优势，将对华润雪花的进一步发展产生不利影响。所以，华润雪花的目标是不惜一切代价，将雪花做成全国性大品牌。
我们见证
【华润啤酒轨迹】
1952年
华润公司正式成为中国各进出口公司在香港的总代理。
1993年
华润创业有限公司与沈阳啤酒厂合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，华润开始向啤酒业进军。
2001年10月9日
华润啤酒收购四川省蓝剑啤酒厂，成为中国最大的啤酒制造商之一。
2004年
华润雪花频繁出手，并购钱江啤酒、合资安徽龙津、6.8亿元东莞建厂，后又并购澳洲狮王啤酒，年底时分宣布与浙江西泠啤酒合资。
与浙江西泠啤酒合资，使华润雪花掌控的啤酒厂达到37个，11年并购，华润投入的现金总量超过60亿元，年销售额逾70亿元，占国内啤酒市场份额超过12%。