任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

所谓“明确”的意思是：不允许两个人交叉负责！也不允许集体领导干涉！重点是不允许有模糊的领域！

出了问题，清楚谁应该承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

他必须明确地指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。

天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

你明确委托了你的要求，就要明确授权和投入资源。否则，问题的责任不是他的，而是你的。

上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源，用好他们。

团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。

即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必需的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。

可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”，保证快速准确的响应。

做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效地管理风险。

确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好地完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。

人并非不可改变，但在公司，往往成本上并不合适。

如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧！

没意向工作往往只有两个结果：搞定，或者没搞定。

如果没搞定，领导想听的是损失如何？是否有弥补的办法？需要什么帮助？

至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血的事情？不要急于汇报，其实这些事情事后汇报没有任何意义，只能作为复盘的素材总结。

“改善”是丰田生产方式、精益管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。

全员参与、数据驱动、鼓励创新和试错以及持续改善的落实是持续改善的实践中需要注意的事项。只有通过全员参与和持续改善的努力，企业才能在市场竞争中取得成功并获得更大的商业价值。