1、整体性

供应链绩效指标分为外部和内部，外部指标包括：可靠性指标、反应速度指标、供应链灵活性指标；内部指标包括：供应链成本和资产管理利用率。供应链是全链路的竞争，只分析的指标是不具备整体性的。

整体性从外部来看，是站在客户角度进行评估，比如订单履行周期，考核的是从客户下达订单到实际收到产品的过程，而不仅仅是发到渠道门店、或者委托给第三方物流的时间。

整体性从内部来看，包含计划、采购、生产、交付、退返的总成本和总资产管理效率。仅仅分析某个部门或环节是不完整的，比如只分析原料仓库的库存，不分析在途和收货临时区的库存；再比如只分析企业仓库库存或直营门店渠道库存，不分析渠道库存。

2、构建竞争策略与供应链指标的联系

构建竞争策略与供应链指标的联系，是指基于企业当前绩效指标定位情况，结合竞争策略确定供应链改进指标。

比如进行竞争需求分析时，定义三种对标结果：

Parity：半斤八两（中位数，第50百分位数）

Advantage：领先一步（第70百分位数，处于Parity和Superior之间）

Superior：行业龙头（第90百分位数，也就是行业里最顶尖的10%企业）

我们不可能要求每条供应链分类在五个指标上都做到行业最优；在选择绩效目标的时候，我们只能要求一个指标做到“最优”，两个指标做到“良好”，剩下两个指标做到“对等”水平。

3、度量和对标

对于确定的竞争策略，要展开对供应链绩效指标的具体度量和对标。

首先，选择指标选取的对标对象：行业、特点接近的局部领域；

其次，开始对标：根据调研和行业分析数据，设定度量标准；

最后，细化差距：结合企业当前情况，进行各种历史数据分析，定位自己当前的位置以改进目标。

4、实施推行

改善的工作是没有尽头的，要积极地从问题清单中找出下一个改善目标，然后使用相同的方法和工具，再跑一圈“跑道”，周而复始，无穷无尽。