采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：

价格

根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理的价格。

品质

批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。

平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。

总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。

交期交量

交货率＝送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。

逾期率=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。

配合度（服务）：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。

将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。

通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：

1、供应商的开发及选择条件。

2、供应商的品质保证能力的调查。

3、供应商的样品品质鉴定。

4、供应商评估内容及步骤的确定。

5、供应商评估结论的审核与批准。

6、合格供应商的批准。

7、合格供应商档案的建立。

8、合格供应商的供货情况定期监督与考核。

9、根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。

10、监督以及发现问题的处置。

对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ABC分类，好分重点、一般、非重点供应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：

1、派常驻代表。

2、定期或不定期到工厂进行监督检查。

3、设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。

4、成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。

5、要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。

6、组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。

7、由供应商提供制程管制上的相关检验记录。

8、进货检验。

合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法通常有：

1、供应商生产能力的评价。

2、供应商品质保证体系的现场评价。

3、产品样品的评价。

4、对比类似产品的历史情况。

5、对比类似产品的检验与试验结果。

6、对比其他使用者的使用经验。

批次合格率的评分标准（25分）：

批次合格率100％，每下降2％扣1分，扣完为止，每特采1批扣2分。

批次合格率计算方式：当月IQC检验合格批数÷交货总批数×100％

执行MRB流程，取消代用称谓。

制程PPM值评分标准（25分）：

制程PPM值超过限度，每增加100PPM扣1分，扣完为止，客户对来料抱怨每次扣2分。

PPM值计算方式：当月生产线发生的不良数÷交货总数×1000000

交货及时率的评分标准（30分）：

交货准时配合度良好30分，每延期一天扣3分，当月延期交货累积超过5天以上，无论最终评分多少，不能评为C级以上。

交货及时率的确定方法：依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓库填写供应商实际交货日期、数量，确定交货及时率。

服务态度（5分）：

重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分。

品质改善及时性和效果（10分）：

同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分。

文件回覆及时性与合理性（5分）：

文件未按指定时间回覆每次扣1分，回覆不具体、不确实每次扣2分。

等级评定：

绿色 A级 90－100分 优先合作对象

蓝色 B级 80－ 89分 正常抽样，定期考察

黄色 C级 70－ 79分 加严抽样，整改待定

红色 D级 70分以下 列入考察，有关损失将扣款；

连续三个月被评为D级，取消供应商资格

注：评为B级以下的供应商，须对不良项目回复改善对策；因每个企业评分评级标准不同，此处仅为参考。

特别提示：针对瓶颈类供应商，千万不要一上来就试图优化掉。

企业采供关系复杂，很有可能会引发其他问题，甚至有时候你没把供应商干掉，供应商已经通过关系把你挤掉了。

内部供应商优化建议分步骤进行：

① 帮扶：对供应商进行辅导，可能会没有效果，但是该做的动作必须到位；

② 对该供应商进行绩效统计：不良率多少？造成停线时间多久？造成返工返修费用多少？造成客户索赔损失多少？都可以统计；

③ 以数据说话：向公司建议，增加备选供应商，以应对供应链风险；因为是增加而不是去掉，这一步实施阻力会比较小；

④ 开始做订单转移，依据两家供应商的绩效表现，不断转移订单；这时候，关系户的竞争意识也会调动起来，进行整改，如果整改有效，我们可适当的向其倾斜。

⑤ 供应商整改无效，他们的订单会越来越少，也许他主动不做了。另外，瓶颈类的供应商不建议做月度考评，意义不大，可能会有负效果。