产品认证是在供应商评估中对采购方所需产品的接受批准流程。典型地，产品认证的四个阶段如下。

1、供应商认证

主要聚焦于供应商的能力和资质的评估。应包括资质、体系、过程，其中内容有：

(1)供应商质量资格确认；

(2)供应商技术评价；

(3)供应商设备可行性分析；

(4)供应商过程审核。

2、样品认证

聚焦于首批样件检验认证及物料生产件批准，包括有：

(1)材料认证；

(2)充分满足认证标准(主要首批样件是否满足技术要求);

(3)先期质量策划和生产能力评估；

(4)生产件批准。

3、小批认证

小批量地在采购方试用，聚焦于验证产品是否能够通过小批量试生产，同时可检验生产节拍、效率等是否达到要求，工装和夹具是否与产品匹配合理。

4、应用认证

聚焦于针对成品的一些性能试验或验证试验产品性能指标是否能够充分满足要求和标准，有可能需要使用实地安装运行并完成所有整体试验，例如实际四季环境下的运行，内容有：

(1)通过成品的性能试验，验证产品是否充分满足顾客要求；

(2)成品的现场验证实验。

为新产品开发或为产品创新而选择供应商，与传统的选择标准有所差别。而且不同的产品、不同的行业可能其选择标准各不相同。除了价格、质量，重要的是技术和服务上的能力，供应商的发展和未来能力可能比现在的能力更重要，指标可能还应适应于供应链的集成。产品创新是一个持续的过程，选择标准也应不断变革，不断对供应商提出新的要求。

1、产品创新的供应商优先考虑的因素

在供应链中面向产品创新时，对供应商的技术上要求是：

(1)能解决某些特定技术问题；

(2)能提供特殊工艺和材料；

(3)研究发展的能力；

(4)参与设计的技术能力和意愿；

(5)技术和信息共享的愿意程度；

(6)知识产权和保密；

(7)对最终产品能产生重要影响；

(8)产品技术长期处于领先地位。

另外进一步的要求：

(1)与买方目标的融合及相关程度；

(2)与买方组织文化协调一致的能力；

(3)正确认真执行计划的能力；

(4)项目管理能力；

(5)人力、物力的调动及人员的共同协调能力。

2、产品创新的供应商评估流程

产品创新的供应商评估中需要体现出供应商更深入的参与度，一般的产品创新的步骤包含有：需求设计、概念开发、系统设计、细节设计、原型开发、测试与改进、产品推出。而各个阶段对供应商也有所不同的要求。

供应商越早加入设计流程中，越能提高创新产品实现的速度、效率和最终成果，也越能提高供应商的收益。分享的远景既可以帮助建立和持续增进合作关系，又可以联合及共同实现双方的目标。

产品创新供应商的选择需分析处理短期和长远利益、近期和长期目标的关系。产品创新需时间的积累，技术在不断更新和发展，采购方需要适当放弃短期利益，主动长期培养的供应商，最终选择、形成一条符合长远利益的，由优秀元素组成的有竞争力的供应链。

供应商的评估的目标不仅仅是孤立地针对某一个供应商，更重要的采购方需要站在战略的高度进行供应库整合，管理层常常提出要求精简供应商数量，或者相反，扩大供应商来源，但并没有回答为什么要精简而不是扩大。具有战略意义的供应商库结构的优化包括供应商数量的减少，以及引入所需的供应商。

1、供应商库的优化

采购方面对工作内容更具有挑战性，不仅是某个供应商是否能符合需求的问题，而是从宏观的视角审视整个供应库：规模是否合适，全球化本地化程度，品类(例如塑料件，光学元件等)布局是否合理等。对一些有针对性的分类，具体地还要回答例如下列的问题。

(1)质量总体质量是否达到要求，质量问题主要出现于哪一类别?

(2)总体成本。分析哪一类别的总体成本或价格偏高，有改善、削减空间。需要引入新供应商提升竞争力。

(3)交付绩效。哪一类别的交付周期偏长?哪一类别的准时交付率偏低，需要改善?哪一类别的交付出现问题和差错较多?

(4)产能和供应商数量。哪一类别的总体产能偏大或供应商数量太多，需要削减?反之，是否存在风险，哪一类别需要寻找新的供应商补充?

(5)现有供货产品是否是该供应商核心或重要产品?是否应该赋予该供应商以新的任务?或者从该供应商中移除一些产品?

(6)战略合作伙伴。哪一类别需要建立战略供应商?是否建立了?或是否应该与之建立?

(7)是否需要/已经在周边建立了供应商群?

(8)集群。有许多呈规模、成熟的供应商群，是否有效地利用了各类物料的供应基地?例如，珠长三角的电子加工业、中南地区的设备制造业、越南的塑料加工基地等。

(9)从战略的视角，考虑是否，或者已经建立/完善了快速响应、满足需求的供应库?

针对供应商评估及绩效考核的结果，结合市场环境分析，供应定位模型和供应商偏好模型，对整个供应库进行分析，找出需要改善之处，进一步优化供应库。

2、供应商库的整合

许多大公司都有一个庞大的供应商库，一项耗资巨大且复杂烦琐的任务是要管理这些供应商。在这种环境下，许多组织都在优化结构的同时，大幅度裁减供应商的数量，比如某山东大型化工企业近两年通过供应商群体整合与优化项目，将供应商数量从2015年的5000家缩减到现在的2600多家。单一还是多家货源，无论是在理论界还是在实际应用中都在转变。传统观点更关注效率：采购方保持多家供货，卖方之间的竞争使得采购方渔翁得利。迫使供应商致力于不断地降低报价、提高服务质量的动力来自失去顾客的威胁。而单一来源采购理念得到越来越多的推崇。其直接的效果之一就是大大削减了数量，对采购物品数量巨大、生产工艺复杂的制造商尤其明显。更重要的是奠定了双方发展长期合作关系基础。

许多优秀企业在减少供应商数目的同时，更加聚焦于供应商库的结构的整合和优化。例如日本汽车企业尼桑公司和丰田公司，进行分层管理供应商：第一层级供应商不仅为采购方实时提供完成装配的组件或系统，并负责管理低层次的供应商，采购方则更加有资源投资于这些组件和系统的产品设计和工艺设计。这种方式减少了供应链网络的节点，可以更高效地管理供应商。

供应商进行考核和评估工作是一项敏感、重要、涉及面广、具有挑战性的高难度工作，在实际工作中会遇到的一些困难的问题需要供应管理者的智慧、经验和技巧去解决。

对于私营，特别是小企业来说，由于发展过程的特点，在供应链的节点上不免存在许多关联企业。尤其是家族企业，企业和供应商有着千丝万缕割不断的联系，无论在选择新供应商，还是更换这些原有供应商决策时，要妥善处理好与这些供应商的关系。

在选择供应商时，一些小企业有着我们所需要的独特设备、专有的技术，但采用与对待大供应商相同的评估标准特别是全面的评估检查表，有可能会失去优秀的供应商。在评估标准的制定上，要更考虑实际情况和需求方的要求。

在供应商的选择和评估中，有些组织的管理者希望采用完全客观的数据决定取舍，完全排除人为的因素，但供应商选择是一个决策过程，数据只能是决策的依据，而非决策是数据的奴隶。供应管理者的经验和技能、决策能力是组织的宝贵资源。

在选择供应商时，社会责任越来越被组织所关注，供应商的环境治理、绿色和清洁生产、劳工待遇、对残疾人的倾斜政策、反对各种歧视的政策、对社区和社会的志愿活动等，都会影响供应商选择的决策。在组织本身的社会责任方面，选择供应商向小企业、本地企业、残疾人企业的倾斜，都被许多采购方所关注。如何做好质量、成本与这些要素的平衡，也是对供应管理者的决策能力的挑战。

道德准则一直是采购的热点话题，要在选择供应商时，就将道德要素考虑进去，不和不符合组织道德标准的供应商做生意。在自己遵守道德准则的前提下，净化供应链环境。“只与守法的企业合作” 是供应管理的一条底线。