二、确定绩效指标

不同的环境以不同的条件，指标的设定可能差异很大。但制定指标的基本原则，涉及供应商绩效考核的基本状况的指标还是有共同之处，例如质量、技术、交货能力、成本、服务等项目的考察。深入地，还应该明确描述每一指标的具体定义以及界定评判的标准，以便考核者顺利操作。

三、考核过程的实施

考核过程的实施是绩效考核体系的不可忽视的重要环节。由于涉及领域众多，操作有一定的复杂性。

因此，许多采购组织常常建立一个团队以控制和实施供应商的绩效考核过程。团队成员以来自质量、生产、工程及采购等与供应商相关的部门为主。考核实施过程应该对不同供应商分类、不同产品属性有所不同的侧重和不同的考核方法。

考核过程主要包括供应商合同实施情况、交付绩效及现场考核、文件评审等多种形式，收集相关各方的数据信息。以收集到的数据为基础，根据考核指标的特征，尽可能能采用科学的数学方法计算出供应商的综合绩效得分，从而将供应商分级，选择出优质的供应商，奖励优秀供应商，并与之建立进一步合作关系，找出需要改进领域，提升整体供应水平。

四、绩效结果的反馈

应及时将考核的结果反馈给供应商，是双方发现问题、沟通问题并解决问题的过程，要建立长期的合作伙伴关系必须经过这样一个磨合的过程，坦诚相待，才能达到真正意义上“双赢”的局面。

五、供应商绩效指标层

不同的市场竞争环境、产品特性、供应定位和不同的采购项目，需要构建与之相适应的供应商绩效考核的指标体系。指标层次的通常划分有三种：一层、两层或三层指标。其中以指标类别及细化指标的两层较为普遍。

第二层中细化指标的划分数量最小值为2个，2个极具代表性独立性较强的指标就有可能反映供应商的表现。

第二层指标数量常见为3个或4个指标，极个别将指标划分为7个，指标划分数量过多，则可能指标的独立性会下降，针对性不强。

六、指标类别

在考虑指标类别时，不仅要选择哪些指标作为供应商考核的要素，还要设计每一项的重要性。有统计文献对指标的出现频率进行比较，间接反映各项指标的重要性排序，对考核指标及重要性具有参考意义。

依次对每一指标类别中指标的细化分类，统计每一细化指标的出现频率，见本章的附录。可以根据自身的特点、顾客和市场要求及产品定位，选择相应的指标组成适合的系统。

统计结果表明：“交货”“质量”“价格”“服务”四个指标分别是出现频率最高指标，也就说明一般情况下，采购方重点考察的还是供应商的供货能力和货物质量。在细化指标层中指标出现频率最高的分别为：“产品合格率” 、“批次退货率”“及时交货达成率”“交货数量准确率”“平均价格比率”“最低价格比率”“订单变化接收率”“服务承诺履行度”“用户投诉率”。

但仅凭这四个方面还不能充分体现出供应商的综合水平。因此许多企业结合自身所需和经营目标，大部分的指标是从评价供应商资质和能力的角度出发，包括“技术”“财务”“基本情况”“生产能力”“市场行情”等方面。关注供应商管理和开发公众号分享更多供应商管理知识和经验目前全球关注的焦点问题，包括“社会责任”“环保”和“风险控制能力”等也融入到供应商绩效的考核中。

七、量化指标及评议指标

所谓的绩效考核标准是指各项指标分别应该达到的水准级别。指标解决的是绩效考核要考核·的具体内容，标准解决的是该指标下，完成多少或表现如何的问题。绩效考核标准就是制定预期的目标或保证预期目标应该达到的水平，是为了实现采购方战略，供应商须努力奋斗的绩效期望。

供应商的绩效考核指标可分为可量化和非量化指标两大类，非量化指标包括定性指标和评议指标。可量化标准的界定上通常会配有公式进行计算，在制定标准时可以将具体的数值考虑进去，根据绩效的实际数据结果，对照相应的绩效标准范围，获得绩效得分。而非量化指标在标准的制定上会更注重过程行为的描述，例如时效性、操作水准以及态度等方面的指标。因为非量化指标很难用公式计算得出具体的数值，所以须采取行为标准描述的方式制定考核标准。行为是客观的、持续但非恒定的，需要综合考察某供应商是否在态度、执行力、时效性以及操作水准上都有优秀的表现，相应分数来自对各方面表现的判断。

例如，可量化标准有产品合格率、及时交贷达成率、退货率、交货数量准确率、最低价格比率、平均价格比率、用户投诉次数、服务承诺履行度、物料抽检缺陷率、物料批次合格率、订单变化接受率、交货破损率、优惠度、降价率、发票准确率、信用度、冲突发生频率、以往业务量以及合作人员沟通频率等；战略目标兼容性、配合度、装卸货物规范性、客诉处理时效性、技术能力、合作意愿强度以及运输条件和能力等可归结于定性的指标。为使绩效数据更为准确，建立指标的同时还配有相应指标界定说明以及公式引导，明确各项指标内涵。对于定性指标，在考核时，没有相应的量化数据，指标衡量需要清晰的描述。举例如下。

配合度：采购方需要提供服务或其他帮助时，供应商是否及时响应，是否造成不必要的损失。

战略目标兼容性：供应商的战略规划与采购方的长远计划之间的兼容程度。

装卸货物规范性：装卸货物过程中规范操作的程度。

技术能力：供应商提供技术的先进性、实用性及给予指导的有效性。

客诉处理时效性：接到用户投诉后，处理和解决问题或抱怨的及时性，是否造成不必要的损失。

合作意愿强度：供应商是否愿意与采购方长期合作。

运输条件和能力：供应商运输货物的配套软硬件设施及能力。

八、考核指标的无量纲处理

由于指标体系中各考核指标的意义彼此不同，表现形式也不相同，有的是相对数值表，还有的是平均数指标，有的是绝对数指标；对考核对象系统的作用趋势也不一致、有的属于正指标，要求数值越大越好；有的属于逆指标，要求数值越小越好；有的属于适度指标，要求数值适度为好。关注供应商管理和开发公众号分享更多供应商管理知识和经验另外，体系中还有许多定性指标。因此各指标之间不具有可比性，只有数据处理之后才能进行综合考核。

无量纲处理是为消除量纲影响，将原始数据特定数学转化为新值，消除原始数据的量纲，变为能够进行综合评价的相对数量化值。使指标间具有可比性，可实施数学运算。

（一）定量指标的无量纲处理

数据的无量纲处理的原则如下。

（1）最大限度保留信息差异。无量纲化处理要保留的是原指标核心信息量的差异，消除的是计量形式和数字级的差别，例如，0.01%的不合格率，1天内到货等。

（2）评价值与原指标值对应。为保证信息转换中不失真，指标值转换为指标评价值后，尽可能保持评价值与原指标之间的对应关系。

（3）简明易操作。不影响处理效果的前提下，处理和操作方法尽可能简明、直观。

绩效考核标准还需要考虑各项指标的分值之间的关系，体现和平衡各项目在评价分值中的重要程度，各指标配分突显出业务能力，有的放矢，又要全面兼顾。

（二）定性指标的无量纲处理方法

定性指标评价采用问卷调查或专家打分的方式进行。首先将各项评价指标分解为具体内容，进行详细的文字描述，定义每个指标各个级别的边界，再进行测试，使得考核人员可以正确一致地判断各项指标达到的水平。再将每项指标的描述转化为得分，例如满分为5分或10分，根据指标性质的不同做出相应的得分标准，依照这一标准对照供应商实际表现进行评分。最后计算出总得分就是该供应商绩效的总分数。

（三）评议指标考核标准

在对评议指标考核时，也要制定标准，并将指标的程度描述清楚，查看与供应商相对应的行为情况描述，并根据描述所对应的分值进行打分。对于评议指标的打分有几种方法，包括李克特量表(Likert Scale)，语言量表，语意差别量表，无级别量表，数字量表等几种。关注供应商管理和开发公众号分享更多供应商管理知识和经验其中李克特量表的应用最为普遍，它针对某个指标陈述，例如，“供应商技术能力强”，对这一陈述有“非常同意”“同意”

“不一定”“不同意”“非常不同意”五种回答，分别记为5分、4分、3分、2分、1分的得分。