1、系统培训

内容：

5S管理与目视化管理；

精益生产理念及理论培训；

价值流程分析；

标准化作业；

JIT及时生产；

快速切换；

失误预防与问题解决；

看板管理与精益物流管理；

TPM全面生产性维护；

精益质量管理的理念及技术培训；

工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素；

节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法；

工作教导方法。

2、推行5S和目视化管理，消除浪费

导入准备阶段、导入宣讲阶段、导入试行阶段、实施阶段、活动日常化

3、建立完善作业标准

确定一个单位产品的完成时间   

确定标准作业顺序

确定标准持有量

标准作业票

标准作业的制定

关于作业要领书

作业指导书和标准作业卡片

作业的组合

作业的效率

推进标准作业

作业组合的变迁

将U型线连接起来

4、优质生产

全面质量管理

开展自主管理活动

要求全员参与

防差错系统

有效推行5S管理

5、同步化生产

为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间、部门间不设置仓库，前一工序加工结束后，立即转到下一工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业切换时间来缩小生产批量。

生产的同步化是通过“后工序领取”（也称为拉动式）的方式来实现的。即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品：前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。   

这样，生产工序的最后一道，即总装线（最终产品装配线）成为生产的出发点，生产计划只下达给总装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产。

6、均衡生产

将数量与种类平均化

容易组合的标准作业

均衡化生产的做法

使用通用设备

7、建立柔性生产机制

建立柔性生产机制，弹性地配置作业人数。当生产量发生变动，能够弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。

这里的关键在于能否在生产量减少了的时候，轻易地从生产线上的作业人员中减出相应的人数来。这种“弹性地配置作业人数”的做法一反历来生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法，即丰田汽车生产方式中的少人化原则。

8、看板管理

看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张装在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：领取看板和生产（指示）看板。

领取看板标明厂后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息。准时化生产方式以逆向“拉”的方式控制着整个生产过程。

即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。   

这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了下游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。

实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果这些先决条件不具备．看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以实现准时生产。