【金科玉律】中国食品企业【15个“降本增效”】金句，流程优化是第一步！
2024-12-17 19:28:03 点击量:
1.要从根本上降低成本，对流程进行优化再造是不二之选。
2.好流程是降本增效的万能之钥。
3.最大的浪费莫过于人才浪费，人才增效才能真正增效。
4.观念和管理模式，是实现降本增效的根本保证。
5.时间管理的本质就是一种行为习惯，关键在于持之以恒。
6.价值的实现是员工的直接驱动。
7.以客户需求为中心才会让组织流动起来。
8.产品与客户之间的“时间”是企业成本管理中最大的管理成本和最大的漏洞。
9.人才的配置和业务的发展并不匹配，必然导致人员流失。
10.资金有效周转是企业生存发展的根本，只有有效地流动起来，才能使成本得到最大优化。
11.资源整合得越集中，成本控制得越直接，组织价值会最大化，组织的成本就变得最小化。
12.用人成本，不是从企业给付工资的高低来判断成本大小的，而是以员工为企业贡献的价值大小来判断。
13.节约要从宏观去把握，微观去着手，要将成本水平控制放在全流程范围。
14.成本领先战略不仅仅是降低价格和成本，其主要的目的是提升价值。
15.在时间面前，一切管理都是时间的管理，一切竞争都是时间的竞争。
成本产生的根本原因是“为了达到预定目标所开展的作业活动必须消耗资源”。我们要从根本上管理和控制成本，就必须要认识到，决定成本高低的根本原因是“为达到预期目标所选择的流程”，流程模式和作业细则确定后，成本高低已经从根本上确定了，至于实践上体现出来的成本变化，仅仅是流程运作的正常波动而已。
一、要从根本上降低成本，就必须要对流程进行优化再造。
我们通常仅仅是把成本理解为资源消耗的货币度量，这样思考和认识成本，依据思维惯性，我们通常降低成本的方法就是“减少资源消耗”，所以“砍成本”的说法和做法一直很受大家欢迎。但现实是什么呢，这边砍了那边涨，很多时候还会由于砍成本不当，影响公司战略目标达成和损坏公司品牌形象。
成本的本质是资金占用，影响成本高低的根本因素就是资金占用量和资金占用时间。如果在整个经营活动中，没有占用企业的任何资金就完成了采购、生产、交付、回款和付款的整个经营周期，那么，我们可以认为企业的成本是零。
从以上理解，我们可以得出，降低成本的基本策略是通过优化工作流程，尽可能减少资金占用量和缩短资金占用时间。
降低成本的基本策略是减少企业开展业务流程时的资金占用量和缩短资金占用周期，我们如何通过流程优化再造来实现成本的降低呢。
关于这一类方法，在实践中，首先要考虑的时如何降低由于质量不合格、库存等等因素造成的一切无效占用。当然，我们也可以思考其他更具有创造性的方法，如创造性的外包策略和账期设定，尽可能的占用供应商的资金。
第二类方法：缩短业务流程的运作周期，尽可能减少业务运作对企业的资金占用。
流程优化再造的根本目的之一就是流程加速，尽可能的缩短流程的运转周期，从而从根本上降低成本。
流程优化的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面，要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标，切忌漫无目的的优化；另一方面，流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。
因此，必须通过有效的项目过程组织，主导和推进流程优化，具体包括设置分步控制点，有效的组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。
首先，将流程优化阶段再分成三步，每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化：
1. 通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识。
2.进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识。
3.流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。
同时，在流程优化的整个过程，需组织大量的研讨沟通会议，要让每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。
1.明确需要讨论共识的问题，如哪些部门/岗位间职责不清晰，哪些流程环节不顺畅等等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析；
2.其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争持不下的时候能有决策者以确定最终方案；
3.再次，在会议的过程中往往业务部门会因一个问题牵引出其他的业务问题而讨论，因此必须有效的引导和组织，避免会议主题偏离；
4.最后，切忌，没有完美的方案，与企业业务发展相适应的优化方案，并得到各方的认同和共识，即达成流程优化讨论会议目标。
流程梳理优化项目目标不是形成厚厚的流程文件，而是在整个流程梳理优化的过程中，让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门，在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色，有效的组织和管理，为后续的流程实施推广落地奠定基础。
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