一、绩效目标设定，是目标而非指标

绩效目标是绩效管理的起点，也是绩效管理最重要的一个环节，占30%的时间/精力。主要是做目标分析、设定目标、形成书面承诺、制定行动计划。

管理者和员工在这个阶段共同讨论，达成共识后确定员工考核期内，满意绩效应该完成的工作和绩效。

主管的承诺是提供资源、条件的帮助。员工的承诺就是要达成绩效目标。绩效计划是管理者和员工双方的事，对员工有更高的期望值、更多的鼓励和激发，会让员工愿意追求更高的绩效目标，即正反馈。

绩效目标设定的三个步骤：一是澄清职责和期望，即澄清员工的岗位责任和具体分工，明确员工的总体期望。二是分解目标并对齐，根据部门整体目标和员工岗位职责确定工作重点，确保目标上下对齐，周边协同对齐。三是达成一致并签署承诺，要有仪式感，比较正式。

绩效目标设定要充分进行双向沟通，贯穿始终，根据员工准备度选择适当的沟通方式，确保充分的双向沟通，获得员工的自主承诺，提升员工对目标的认知，并增强责任感。

二、绩效辅导，是持续而不是突击

没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标的最重要方式，目的就是要让员工要跳出困惑和纠结，牢牢抓住绩效的本质，所以占50%的时间/精力。

绩效辅导阶段的关键作用是三个方面：

一是了解员工在工作中遇到的障碍，提供及时的支持和纠偏。

二是及时激励，发现员工好的表现，包括优点、进展得以及时、持续地激励，使得员工持续作出贡献。

三是帮助员工认识到自己工作的不足，及时采取措施关注改进。主管在此过程中既走进了业务，又了解了员工的工作状态和成效，有助于员工建立信任感，为绩效评价和沟通奠定基础。

绩效辅导有很多方法，本文着重介绍教练式辅导GROW模型，它既是一种方法工具，也是一种思维模式，是通过富有技巧性的提问和结构清晰的工作流程帮助被辅导者释放潜能、独立思考、增强认识、承担责任，使绩效最大化。通过G-R-O-W的循环，激发员工主动做事，让员工愿意承担责任，实现个人成长，同时也能让辅导双方建立一种更信任的关系。

三、绩效评价，是了解而不是量化

做绩效评价，对员工划分ABCD等级，一是让组织充满活力，背后逻辑是通过划分来客观评价员工绩效，认可杰出员工，激励多数扎实贡献的员工；二是识别和管理贡献低、绩效待改进的员工、激活组织；三是追求组织和员工的共赢。

对待高绩效员工和低绩效员工所采取的管理程序、管理重点、管理方法和工具是不同的，如果不能区分，就会出问题。所以不管员工多优秀，都要去区分ABCD。

通常业界有绝对考核与相对考核两种绩效考评方法，绝对考核是人和目标/标准比，目标/标准达成与否是评价员工贡献/产出的基础，不断提高标准来牵引精益求精。相对考核是人和人比，一般要有一个强制的考核比例，以牵引你追我赶争当先进。相较之，在完成人和目标/标准比的前提下，才能进行人和人比，前者是基础，后者是牵引。

总体而言，要基于组织的管理策略和人群特征来确定员工贡献评价方式，如公司高管，既要人和目标比，也要人和人比，但人和人比是自己和自己比，是牵引所关注的中长期目标和自我超越。

个人绩效评价的目的是将干得好的和干得差的区别开来，以确保公平回报，并激励多数人，其目标是公平、公正。从岗位职位的相对维度、劳动态度、价值观文化的考核，均属个人绩效层面。

组织绩效评价的原则是考和评相结合，考主要是KPI，属于能力层面；评属于主观层面，即主管述职评分，是结合部门的重点工作去述职，上级根据述职来打分。将主管评分和整个部门的能力加起来，就是所在组织的绩效。

绩效评价是一个管理过程，要围绕业务进步，绩效提升全面展开。管理者的使命是促进目标的达成，要学会有技巧地告诉员工其差距所在，毕竟成长才是最重要的。

个人绩效是在组织绩效实现情况下体现出来的结果，个人绩效不仅是PBC，也是一种管理方法。

对一个人进行全面评价，首先看员工PBC完成情况，PBC是关键的、优先的，是绩效评价的主要依据，员工的岗位职责和角色履行情况、超越职责的努力和贡献，这三部分内容最终才是对个人的全面评价。

四、绩效反馈是坦诚而不是技巧

绩效反馈是经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划以及绩效申诉等。因反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。

但此阶段是考核者和被考核者比较紧张的时期，要对面谈程序有个结构化的设计，包括时间、地点、方式、角度、内容的准备，营造好的沟通氛围，把握沟通原则，平衡听、讲、问等。

双方沟通原则是对事不对人，只谈绩效，不涉及人格；莫将被考核者与第三者比较；要坦诚、具体。对于低绩效者要进入低绩效员工的管理程序。

绩效沟通的核心不是技巧，而是客观坦诚。任用和发展的前提是绩效，绩效就是分水岭，在公司支付能力允许前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩；在组织发展可提供机会的前提下，跟员工的任用和成长挂钩。

绩效管理应用回报是利多状态：对主管来说，使他不必介入到所有正在进行的各项事务；通过赋予员工必要的知识来帮助自我决策节省主管的时间；减少员工之间因职责不明显产生的误解；通过帮员工找错误和低效率的原因来减少错误；通过绩效管理，员工将知道主管希望他们做什么，能做什么样的决策，何时必须介入，其实就增加明确性，增加了奖励性，增加了确定性以及员工的安全感。

对员工来说，他自己了解工作是好还是不好，有什么权利；有机会学到新技能；及时了解主管对自己的看法和意见；及时得到完成工作所需要的资源；员工将会因对工作和工作职责有更好的理解而受益。

对组织来说，绩效管理是一种投资。如果运用得当，对主管、员工和组织都会带来回报。如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，组织会更有效率，员工更有士气，生产率会更高。

考核评价体系是个杠杆，只要朝着合理的方向稍微撬动一下，就可以释放出巨大的能量。同时也是个载体，企业的各项经营管理任务和目标可以通过它传递下去，考评什么就能实现什么，人事两全也是通过这样一个载体去实现。

绩效管理要避免一些常见问题，主要是陷入到所谓公平、公正的问题，一定要清楚绝对公平是不存在的。人们对自己的认知总是大于别人对他的认知，要坚持效率优先，兼顾公平，员工满意度不是经营的目的，只是经营结果。

通过绩效沟通、绩效辅导、绩效预警等措施，预防和纠正不正确的绩效评判，尽量做到公平。

生活中保持积极平和的心态，科学的目标和适宜的节奏，张弛有度，进退裕如，更好地体会生活的快乐和人生的意义。