一、明确绩效目的

任何一个门诊在推行绩效管理的时候，首先要明确根本目的。这里面主要有两个方面：一是提升员工的工作能力，二是实现组织目标。

大家要注意，提升员工的积极性只是一个过程性的目标，绩效管理的目的可不是为了控制员工，不能把它当成一个控制员工的工具。

二、确定绩效内容

绩效内容包括两个重要部分，一个是员工的工作任务(也就是结果产出)，另一个是员工的能力素质。

1.工作任务

工作任务是基于本岗位的任务、岗位以及门诊当前的工作重点来确定的。这就要求我们对每个岗位的工作内容有清晰的认识。

对于新设立的岗位也是一样的，只要明确了这个岗位主要做什么工作、会有哪些产出，那考核的内容也就清楚了。

而且，在月度或者季度考核的时候，我们建议更多地关注工作任务这个层面，也就是员工的工作结果产出。因为这个比较直观，也能及时反映员工的工作表现。

2.能力素质

能力素质考察的是员工在工作过程中的知识能力和职业素养。不过，这个能力素质评价起来相对比较困难。所以我们建议在半年度或者年度考核的时候，再把能力素质纳入到绩效内容里面。

三、提取绩效指标

绩效指标是以结果为导向的，要根据不同岗位的工作内容和任务来确定。而且这个指标得是上级和下级达成共识的结果，不能是上级单方面强压给下级的标准。每个岗位因为工作结果和产出不一样，所以绩效指标也肯定不同。

在确定了指标之后，还要确定评价标准(就像接诊成交率是多少才算合格，得有个具体数值)和标准得分(也就是权重，比如说这个指标在整体考核中占多大的比重)。这样到了考核周期末，就能根据员工的实际表现来评价出具体的得分了。

四、确定考核周期

考核周期一般分为月度、季度、半年度和年度。这里面是有讲究的，岗位级别越低，考核的频率可能就越高。比如说基层员工，月度考核可能就比较合适。

而像店长、区域负责人这些职位比较高的，他们的考核周期可能就会长一些，比如半年度、季度或者年度考核就比较合适。

前面提到的明确绩效目的、确定绩效内容、提取绩效指标和确定考核周期这四个节点，都属于绩效计划的范畴。

五、绩效辅导

绩效辅导的目的是改善或者增强考核者与被考核者之间的关系，最重要的是提升被考核者(也就是员工)的工作能力。

比如说在月中或者考核中期的时候，我们可以统计一下员工的工作表现，看看哪些方面有欠缺，需要哪些支持和帮助，然后有针对性地进行提升。

对于员工做得好的地方，我们可以把它固化下来，变成工作经验。这就像给员工的成长路上设置了一个个小加油站，让他们能够不断进步。

六、绩效考评

绩效考评一般是由直接上级对下级进行的。为什么呢?因为直接上级对下级的工作内容和结果产出是最清楚的。但是很多门诊在推进绩效管理的时候，只做了绩效考评这一步，而且往往是一种 “死后验尸” 的状态。

就是说等到发现员工某个指标低了，就直接克扣工资，这样员工肯定会抵触的。根本原因就是动机不纯，没有明确绩效管理的目的到底是什么。

七、绩效结果的应用

绩效结果的应用可是很广泛的。根据员工绩效考评的得分(比如优秀、良好、需要提升等)，可以作为薪酬调整、绩效工资发放、奖金发放、岗位调整、员工培训等方面的依据。

比如说前台员工如果在报表或者客户信息登记方面得分比较低，我们就可以针对这方面对他进行能力提升。如果是咨询师在初诊成交率这块得分低或者能力需要提升，我们就可以给他提供一些帮助和支持。

在绩效工资发放方面，是根据员工的绩效得分和标准绩效工资来计算的。这里要注意，绩效工资是可以超过 100% 的，但是在评价标准的时候一定要事先明确，最好不要超过130%，最多不能超过150%，不然就说明这个指标设置的标准太低了。

奖金发放也可以结合员工的绩效评价或者一个周期内的绩效结果来作为重要的参考依据。