1.不要把供方当供方看。

你可能要说：“这句话太绕口了，供方本就是供方，为什么不能把供方当供方看呢？”其实大家应该用同体的思维来看待企业的供方，他是企业的一部分，一个部门，一个班组。

很多企业在面对供方的时候，觉得自己是客户，就是上帝，供方就得在我的要求之下，必须面面俱到，有居高临下的态势。如果你有这样的思想，用这样的方式去管理你的供方，毫无疑问你是管不好的，为什么？因为你总是以一种居高临下的态势去要求客户，你没有用同体的思维来进行供方管理，这样没有正确的理念，哪有正确的执行？

2.不要把供方当成成本降低的关键地方。

你不要把供方材料的成本当成是企业成本减少的一个关键地方，不要总想着物美价廉。当然材料成本的降低是企业成本控制的一个非常重要的方面，不能把供方的材料成本一压再压，在合理的区间进行压价是可以的，但不能总是想着要递减，当然根据行业的不同，的确会有季节的波动，另外每年随着技术的变革，管理的变革，供方的材料成本也会降下来。

不过一定要学会去做市场调研，很多企业的采购人员在进行供方管理的时候，他没有这个概念，公司说要压缩成本，然后他不管三七二十一，不去做调研，不去做对比，不去做品质的、效率的、配合的、综合的服务评价，只是一味地杀价，不建议这么做的。

1、定位分级法

物业公司发展到今天，管理范围广、管理类型多，需要把服务产品区分层级，如同酒店的星级区分一样，五星级酒店提供五星级的服务，四星级酒店有四星级的标准。物业公司的服务产品分层级后，应该形成不同类型的物业项目具有不同的服务特色。以品质为中心确定分供方管理的深度和要求。

同样，如同施工资质有一级、二级一样，供方的定位也要分级。在做完供方的合格供方初次评定后，在以后合格供方再次评定具体操作上建议分专业、分层次、分期对各合格供方进行供方考核。

高品质的服务用高水平的供方，这是保证高品质服务的关键。供方考核可以为供方分级、邀请供方投标提供参考数据。对不合格的供方要坚决淘汰，否则会牺牲服务的品质。

2、稳定发展法

物业管理存在着长期性，自身一定要有一套详细的供方管理制度，分级别确认供方队伍，在保持稳定性的前提下，谨慎地引入新的供方，引入合理的竞争。

但是物业管理的性质决定供方管理有长期性，对新进的供方一定要严格审核，不是远强于现有供方的不引入，没有更为严格的管理标准不引入，在保持稳定的前提下不断通过引入新供方参与的竞争机制来提高自身服务品质。这点对物业供方管理尤其重要。

3、学习提高法

通过严格的考核，不断的在市场上引入新的强有力的供方，也是物业管理公司不断学习市场上最新的技术经验和管理知识的重要途径，物业公司因为本身专业的局限性，最大的问题就是在于对专业技术不专业，在技术上和供方就不是一个档次。

但作为供方管理单位，物业公司可以分别和各供方交流，掌握各家的优势和特点，学习其中好的管理方法，不断提高自身的技术水平，这是提高供方管理的技术基础。

4、合同管理法

合同管理是供方管理的法律依据，也是供方管理的前提，物业公司普遍存在的问题是合同的考核条款不细导致不方便物业方考核和供方操作，在合同管理中一定要树立一个量化管理的概念，让供方清楚的知道物业管理公司所要达到的项目目标，物业管理公司对供方的工作也可以准确的考核和控制。

目前合同管理还是物业管理的弱项，在合同中量化管理的细则还需要物业管理公司的专业人士不断的完善和补充，但是未来精细化管理的前提，必须要重点关注。