对于企业而言，如何搭建一个完整高效的供应链体系？

这是一个庞大而复杂的问题，没有人能够用简简单单几句话来回答这个问题。

况且，不同类型的企业千差万别，如果仅仅用一个标准来衡量或用一个模板来套用，往往也会有所偏颇。

因此，我们不妨换个角度来提出这个问题，即：完整高效的企业供应链体系通常具备什么样的特征？这些特征也可以称之为共性。

企业需要为多方创造价值，例如客户、员工、股东，甚至是社区或社会，但所有的这一切追本溯源。

都要从为客户创造价值开始，它是企业的生存之本，也是供应链管理的初心所在。

然而，虽然许多企业将“客户价值”写进了企业战略，却忽略了它在供应链战略中所处的那个最核心的位置。

我们很容易看到，在众多的真实案例中，“成本”成为了供应链的最高战略，而它很可能与我们所寻找的“客户价值”并没有明确的关联。

例如，ZARA把流行服饰从西班牙拉科鲁尼亚空运到美国纽约，摆在时代广场的店铺中销售，它所考虑的核心并不是成本，而是时效，是客户对于“流行趋势”的价值追求。

供应链的组织架构体系应当如何搭建，没有唯一的答案。不同行业的企业、不同规模的企业，不可能千篇一律。

但是，有一点是明确的，供应链的组织架构要做到有合有分。合是为了能够有效整合资源，实现端到端可视化。

例如有的企业设立了供应链大部门，将采购、生产、物流、计划等职能都划归供应链大部门统一管理，提升供应链运作的整体协调能力和效率。

分是为了能够相互制衡，规避决策风险，同时提升各个职能的专业化水平。

例如有的企业把采购分为寻源部门、供应商管理部门、采购执行部门、供应商质量管理部门、非直接材料采购部门等。

分和合没有唯一的答案，其目标是兼顾效率和风险。

但不管如何整合或切分，有一点是需要注意的：供应链的组织架构体系中不能有所缺失，例如缺少了计划部门，计划协同的工作就没有抓手了。

人才是一切的根本！仅有组织没有人才，组织架构再好也是白搭！

日本当年在甲午战争中获得的中国高达两亿两白银的赔款，就干了两件事情，一件是强军，一件是教育。

因为他们深知，强军是强国之根、教育是立国之本。

供应链管理也类似，优秀的供应链管理人才，在人才市场中永远是稀缺的。原因很简单，供应链管理在中国的发展时间短，成功的企业屈指可数。

而供应链管理是一个实践性很强的综合学科，一名专业人才的培养往往需要至少十年以上的时间，时间之长、难度之大，可想而知。

因此，企业应当建立起完备的人才引进和培养机制，要有十年树木的决心，长期坚持地进行供应链的选人、用人和留人。

供应链管理是跨部门、跨企业的，但是供应链部门却有其边界。一家企业的供应链部门再大，也不可能把所有人都包括进来。

即便包括进来，也不可能解决所有问题，反而会造成组织臃肿、分工不明确等问题。

例如销售端连接顾客，算不算是供应链上的一个环节呢？当然算！但是我们不可能把销售部门也纳入到供应链管理部门中。

因此，一个有效率的供应链组织，应当以流程为抓手，统筹协调企业内各个部门、企业外各个合作伙伴，让所有人能够朝着同样的目标和方向使力。

这些流程包括：产品开发协同流程、销售和运营协同流程、计划协同流程、采购协同流程、销售协同流程……

协同流程只是开始，能不能让流程落到实处更是关键，否则再好的流程也免不了流于形式！

有些企业为了能够推动协同流程的落地，将流程固化在IT系统中，这不失为一个好的解决方法。

但是流程不可能一成不变，需要不断地进行升级改造，通过PDCA、ECRS等工业工程或精益工具检视流程的合理性。

合适的产品和服务是供应链最终交付给客户的成果！围绕客户需求，设计产品、选择商品、定制服务等，这些都与供应链息息相关。

但遗憾的是，许多企业将产品、商品、服务等相关的工作与供应链严格地区隔开。

彼此的交叉和关联少之又少，更谈不上根据产品和服务的生命周期所架构的供应链流程。

因此，我们经常可以看到这样的例子：一个引擎盖上有许多个不同规格的螺丝钉；一个滞销商品在仓库里静静地躺了一年直到过期；

一个产品规格的修改没有通知到供应商；一个尚在保修期的商品竟然买不到维修部件了……

类似的例子有很多，究其原因，都可以归咎为产品或服务的生命周期管理流程的缺失。

就如同人有生老病死一样，产品同样有其生命周期。在不同的生命周期阶段，供应链的策略就必须进行调整。

例如在产品研发阶段，可以邀请供应商或者客户早期介入，帮助研发部门清晰地定位出产品在需求和供应上的问题点；

在产品的上市阶段，计划部门需要准备好适量的材料，一方面要确保上市计划顺利开始；

另一方面又要保持一定的灵活性，不能因为销量好而造成缺料，销量不好而造成库存呆滞；

以此类推，在产品的成熟期、衰退期、退出期等各个阶段都应设计对应的供应链策略。

供应链管理的考核指标设计十分复杂！

表面上看，供应链的KPI似乎只有成本、交付、质量、服务这几个大指标，但如果把这些指标细化拆解，会找到几十上百个指标。

且不说它们之间常常相互矛盾、相互制约，但就指标定义这一块，不同的企业、不同的业务模块，都有可能千差万别。

健全的供应链的指标必须要能支撑到企业的竞争战略，例如选择成本领先战略的企业，成本就是最核心的指标；

选择差异化竞争战略的企业，交付、质量等KPI中的某一项是其最核心的指标。选择一个指标作为核心指标的好处是，它能让企业管理更加聚焦。

但这并不意味着企业要放弃其它指标，在这些指标上，企业仍然需要保持与行业平均的水平。

企业不可能把所有供应链指标都做到最好，因此供应链指标的设定非常考验企业最高层的智慧。

健全的供应链指标要能够落实到每一个员工身上。

如前所述，供应链管理的指标体系十分的庞大，在从上至下、从下至上的拆解和整合的过程中，很容易发生解读上的断层或者缺失，造成KPI体系的混乱。

因此，指标体系需要做到清晰透明，管理者要承担起指标解读的作用，要能够不厌其烦地进行沟通，所谓“上下同欲者胜”是同样的道理。

供应链的发展不能仅仅只靠战略策略、组织架构、人才和流程，还有一个关键的保障要素，就是企业的文化。

看一个企业的供应链有没有生命力，同样要看它是否建立了鼓励供应链创新、提倡持续改进的企业文化。

创新和持续改进不只是个流程，如果把创新和持续改进仅仅当做流程来进行管理，那么创新必亡！

创新和持续改善，应当是所有人的共识，是当一名员工做了一件极其微小的流程改善。

哪怕只是每天节约了一度电或者增加了一颗螺丝钉价值的产品产出量，所有人都会对他翘起大拇指，所有人都会对他表示尊敬，这是供应链工匠精神的体现。

缺少了这样一种文化，再优秀的战略、组织、人才和流程，都无济于事。

许多公司设立了供应链创新委员会，督促管理者亲身参与、亲自倡导创新，及时肯定、及时鼓励员工的创新行动！

只有持续推动和倡导，才能够让创新逐渐成为企业的风气和文化！

供应链运作中有无数的风险、各种的不确定，企业稍不留神就会跌落深坑、万劫不复。

例如天津港大爆炸，大批的汽车瞬间被毁；再如中美贸易之战，受牵连和影响的企业不计其数。此类例子不胜枚举！