采购公司认为不应从事供应商开发,除非高级管理层认识到对供应商开发投资的必要性或从中获得的利益。此外,如果供应管理人员尚未如上文所述对其供应基地进行合理化和优化,则与任何一家供应商的采购规模都使企业对供应商开发的投资不合理。此外,在资金和时间方面,可能缺乏对供应商开发工作的高层次的支持。

1,障碍:采购公司向供应商的采购量不足以证明供应商开发投资是恰当的

解决方案:标准化和单一采购。

跨多个产品线的零件标准化是增加与供应商的总订单量的一种方法,这可以证明开发投资是合理的。如果买方人员认为使用定制组件将提供市场优势,他们将继续使用它们。然而,组件标准化仍然是利用全球采购量和缩短新产品开发周期的重要途径。

在组件标准化的同时,许多供应经理还计划在可能的情况下,使其供应基础实现比率化,以实现范围的扩大和规模经济。有些公司在可能的情况下使用单一采购,仅在劳资纠纷可能性较大的情况下才依赖两个或多个供应商。

2,障碍:对采购组织来说,供应商开发没有直接的好处

解决方案:追求小规模赢利。

汽车和建筑车辆用柴油发动机生产商Varity Perkins发现,其最初的供应商开发工作相对不成功,这导致企业成员内部预期降低,挫伤了对未来发展的热情。然而,大家意识到产生此问题的原因是他们试图完成太多,因此该公司将重点放在一个较小的供应商群体上(或持续改进),努力获得一些小规模赢利。此类方法实现了渐进改进,最终得到内部成员的重新认可。

3,障碍:购买物品的重要性不足以证明供应商开发工作的合理性

解决方案:关注长期成效。

Soletron计算机行业的合同制造商,其竞争战略在很大程度上依赖于其供应链管理能力。该公司除了着眼于采购投入的价格之外，研究其最重要的供应商如何影响产品质量和技术。Solec-Tron希望供应商提供设计，提供工程师在未来产品设计中可以使用的集成解决方案,全面成本和长期战略的影响有助于证明对供应商持续投资的合理性。

4,障碍：采购组织内部缺乏对供应商开发的行政支持

解决方案:证明供应商开发的有利性。

当管理层确信,如果供应商绩效提高公司可以改进时,将给予对供应商开发的支持。对于那些将近80%的商品成本花费在采购上的公司来说,这样的论据很容易提出:对于购买百分比较低的公司来说,这一论点可能更加困难。证明供应商改进和利润增长之间的直接关系是有困难的,供应管理组织内的人员必须记录结果。管理者还注意到,优化公司供应基础的努力,加上零部件标准化,可以帮助长期释放稀缺资源,使供应商的发展更受内部质疑者的欢迎。此外,总成本法对供应商绩效的测度被证明是一种有效的沟通工具,用以证明无绩效的供应商会给企业产生的影响。然而,许多公司仍然认为供应商开发资源只是额外的间接成本,而不是改善供应链绩效的必要投资。

供应商发展的障碍也可能源于买方和供应商之间在诸如开放沟通、信息共享,组织文化的一致性,共同目标和信任等方面的问题,不愿分享买方或供应商关于成本和流程的内部信息是更重要的接口障碍之一。

1,障碍:供应商不愿意分享有关成本或流程的信息

解决方案,设立供应商监察员的职位。

美国本田制造公司有供应商监察员,他们处理业务的软件要求主要是人力资源问题,通常与成本、质量或交付无关。由于供应商监察员不直接参与采购合同谈判,供应商往往更愿意与监察员公开诚实地交谈,监察员随后可以充当两家公司之间的联络人。一位监察员强调,与供应商建立信任需要时间,而建立信任因供应商而异。如果供应商因本田与供应商之间沟通不畅或误解而向监察员提出问题、监察员应将供应商的观点传达给本田,并尽可能保密。随着时间的推移,供应商开始信任监察员,似乎更愿意与公司共享专有信息。

2,障碍：保密性阻碍信息共享

解决方案:建立保密协议。

也许开发供应商最大的挑战之一是共享机密信息,尤其是在与高科技供应商打交道时。因此,许多公司在开发工作中,特别是在处理对买方竞争力有重大贡献的先进技术产品时,要求保密协议或者独家经营协议(例如,供应商只向一个买方提供特定产品)。然而,保密协议对于双方都是有益的,买方的道德行为也支持与供应商更公开地分享信息。

3,障碍:供应商不信任采购组织

解决方案:说明清楚。

Varity Perkin事件背后的驱动力表明,如果双方未签署适当的书面协议,公司将不会开展活动。尽管Varity Perkin的一些供应管理人员更喜欢“绅士协议",获得供应商信任的唯一方法是明确地写出并签署条款,特别进行初始供应商开发活动时。在一个例子中, Varity Perkin花了8个月的时间说服一个供应商考虑研讨会,因为供应商觉得与不同公司的类似事件之前没有产生任何改进。由于Varity Perkin之前与供应商保持着正常的信誉关系,信任问题恶化,表现为仅根据价格频繁更换供应商。该公司已采取积极行动,通过实施和宣传一种新的供应管理理念,强调与供应商的合作关系,来扭转这种看法。

4.障碍：组织文化不协调

解决方案:因地制宜。

在南卡罗来纳州建立美国汽车组装厂时,宝马很快意识到,它将不得不改变供应商开发方式,以适应北美的供应市场。宝马在德国的供应商开发中采用了流程咨询的方法,包括分析供应商的流程并告诉他们哪些是错误的,这种方法在一个成熟的买卖关系中很有效,在这种关系中供应商直观地了解客户需求,因为双方一直在一起工作。然而,在美国,显然需要一种截然不同的方法,因为供应商与公司合作多年的长期关系根本达不到同样的程度。

当宝马(BMW)开始在美国生产时,其当地供应商经常难以理解质量和持续改进方面的要求,常常导致关系紧张。因此,宝马花费大量时间向供应商解释和传达其绩效期望。最终,宝马公司发布了一份明确规定供应商责任以及自身期望的报告。该公司还举办了供应商研讨会,介绍质量路线图,这样有助于调整买方和供应商的期望,并创建一个共同的文化。

5.障碍：没有足够的动机让供应商参与

解决方案:创造动机。

尽管Solectron现在通常能够向供应商提供大量订单,但情况并非总是如此。为了在产量较低的年份获得供应商合作,Solectron强调,供应商可以参与设计产品,从而具有更大的未来业务潜力。

解决方案:财政激励。

现代汽车公司使用财务激励作为一个供应商改善的激励工具,公司对供应商绩效的评价从1分(最高)到4分(最低)四个不同的等级。一级供应商立即收到付款;二级供应商在30天内收到付款;三级供应商在60天内收到付款;四级供应商没有收到新的业务。因为所有的供应商都知道现代汽车公司是如何评估其绩效的,所以他们采取必要的措施来保证得到。

正如买方有时无法认识到从供应商发展中获得的潜在利益一样,目标供应商缺乏这样的认识也可能使最高管理层拒绝实施这项计划,这种缺乏承诺的情况可能导致未能落实改进意见或提供支持发展进程所需的技术和人力资源。此外,开发项目完成后,可能不会进行适当的供应商跟进,供应商的绩效可能会恢复到以前的水平

1,障碍:供应商管理层缺乏承诺

解决方案:承诺后实施.

 Deere &. Company的供应商开发经理声明,除非供应商的管理层证明其对流程的充分承诺,否则他们不会与供应商一起参与供应商开发项目。这包括对拟议的改进项目进行联合检查,并确定潜在的成本和效益。为此, Deere的一名供应基地经理安排与供应商的本地最高管理层举行初次接触会议,以获得其承诺和参与。为了确保这一点,Deere的供应商开发工程师向供应商管理层提供有关所需改进工作的范围和影响的培训。一旦供应商的高级管理层原则上同意参与,供应商开发工程师将设计流程,建立基本案例情况,并与相应的供应商人员一起估计预期收益。一旦Deere和供应商同意预期项目的目标,下一步是确定如何公平地分摊成本和收益。Deere通常允许供应商提前收回实施项目所需的任何资本相关成本,然后通过未来的价格下降,将此的成本与供应商对半分摊。通过公平地与供应商分享由此节省的成本,供应商更愿参与未来的开发项目。此外,还与其他可能的供应商开发目标分享了成功案例,以证明发过程的可行性。

2,障碍:供应商的管理层同意改进,但未能实施建议

解决方案:“供应商冠军"。

JCI公司是汽车行业的一级供应商,已经制订了一个发展供应链合作关系的供应商冠军计划(supplier champions plan, SCP),旨在确保供应商精通对JCI客户重要的领域。该项目的启动是因为许多参加过JC1培训课程的供应商未能实施JC1提供的工具和技术。SCP确定了供应商人员从培训返回后需要实施的内容,该计划指定了一名供应商冠军,一名了解JCI期望并展示高水平能力和信誉的关键供应商员工。认证过程要求供应商倡导者向JCI提交供应商已确定的改进措施,这些行动可能包括流程绘制、失效模式影响分析、质量控制规划、最佳实践基准测试和过程审计。

3,障碍:供应商缺乏实施解决方案的工程资源

解决方案:直接支持。

美国本田制造公司在其供应商支持基础设施上投入了大量资源。在当时本田供应管理部门的300多人中,有50人是专门与供应商合作的供应商开发工程师。例如,一家小型供应商无法承受订单数量,导致质量下降。本田免费派遣了4名员工到该供应商处,为期10个月,并根据需要提供额外服务。因此,该供应商提高了其性能,并且现在是一个成熟的本田供应商。

4,障碍:供应商缺乏所需的信息系统

解决方案:提供电子数据交换(electronic data interchange, EDI)支持。

在自动取款机造商NCR公司,经理们指出,获得及时和准确的信息对于决策和最终提高绩效至关重要。NCR供应商开发计划的重点是让供应商投货于EDI.。NCR还为那些生产低级别组件的供应商提供直接帮助,这些组件供应商没有足够的资源与企业联机。此外.NCR还为供应商提供培训,并就硬件和软件采购提供建议。

5,障碍:供应商不相信开发能带来好处

解决方案,让供应商知道它们身处何处。

Varity Perkins通过改进其供应商评估系统告诉供应商可以在哪里改进。以前企业每季度向供应商发送一次评估质量、交货及价格绩效的报告。Perkins并没有采用任何方式来利用这些数据,而供应商也没有认真对待评估。企业重新改进了系统之后,考核方法也随之改变。它使得企业可以了解供应商每日经营的绩效所产生的影响。

过去.Varity Perkins每周定期对交货绩效做出一系列的考核,平均准时率为90%~95%，而每天的准时率却降到了26%。自从采用了新的考核方法之后,每天的交货准时率提升到了90%。供应商的历史、其与Perkins的其他供应商相比的绩效情况及每个偏离平均水平的领域等都会出现在修正报告中。该报告还引用大量用图表示的数据,更加富有意义。

这个系统成为企业供应商开发项目的基础。通过让供应商了解自己以及竞争者的绩效情况、企业期望供应商能够看到参与供应商改进活动带来的潜在利益。

6.障碍:供应商缺乏实施解决方案的员工技能基础

解决方案:建立培训中心。

JCI公司意识到一些供应商,特别是较小的供应商,缺乏执行改进措施的内部技能。考虑到这一点,JC1建立了一个专门为内部股东、供应商和客户提供培训的机构。同样,现代汽车公司还建立了一个国内培训中心,为供应商人员提供关键性能领域的培训,如特殊焊接。供应商和现代汽车公司分担了这一成本,韩国政府还支持这一培训中心、为建筑成本提供税收优惠,对联合培训实施成本免税。

 解决方案:提供人力资源支持。

现代公司认识到,资源有限的小型供应商无法持续招聘和留住高技能工程师和其他关键员工。因此,现代大部分的改进工作都集中在较小的供应商身上。现代汽车公司从自己的车间挑选工程师,在供应商工厂工作。工程师们与供应商合作,进行时间或行动调查,教授供应商如何设计配置图,提高生产效率。鼓励供应商学习、应用并最终将所转移的知识传授给其他内部利益相关者和二级供应商。

以上这些例子的一个基本主题是,供应商开发的许多障碍是相互关联的。看起来,当公司努力解决一个障碍时,他们在解决其他障碍方面取得了同步进展。因此,我们可以从研究供应商开发的成功和失败中得到一些教训。

第一,管理态度是一个常见且难以克服的障碍。

美国本田制造公司的一位供应管理主管看出,尽管质量问题总是可以解决的,但供应商管理层在问题真正解决之前的态度必须是正确的。供应商有时不愿意接受供应商开发形式的帮助,或许是由于他们太骄傲而不愿接受帮助,或者因为他们不认可改进质量或交货绩效能够带来价值。有时,供应商认为改进所需的资源是以牺牲其他关键商业业务需求为代价的。为了让供应商配合,相关成本的节约应该是真实而且很容易实现的。

第二,从供应链中获得竞争优势需要对供应链管理进行战略定位,并使供应管理目标与业务部门目标保持一致。

在设立采购目标及企业目标的时候,供应商开发在可持续竞争优势中扮演重要角色。一个强有力的供应管理使命宣言有助于促进这一战略的重要性和一致性。看看以下来自欧洲零部件制造商的供应管理使命声明：“我们致力于采购商品服务世界",这种方式表明了我们的目标就是成为世界上最成功的汽车零部件企业。

该公司通过以下途径实现这一使命：发展世界级的供应商基地及时获得最高质量、最具成本效益的商品和服务;与力求在所有领域不断改进的供应商建立长期关系。

第三、管理关系是供应商发展成功的关键,买家可以选择其他供应商,通过集中的供应商发展活动加强与供应商的关系。

在发展相互信任的基础上,供应链的参与者开始真正解彼此的每一个需求,从而使整个供应链更加强健、灵活和有竞争力。理想情况下,供应的发展将使我们认识到,买方与成功的供应商之间有着紧密的共同命运,供应商的发展要求双方之间有着紧密的合作关系和相互承诺。

直接与供应商进行供应商开发活动外不容易。它需要相互的远见、承诺、开放的沟通以及公平地分担成本和收益,才能有效地开展工作。当然,长期目标是改造供应商,使持续进成为每个供应商能力的一个组成部分。这种共同的成就只有在过去有过,只有那些有足够前心使供应商发展成为其供应商管理过程的重要组成部外的公司才能实现。