导读：精益不仅是一种行为，更是一种思维。对于食品生产企业而言，精益推行关乎食品安全、生产效率与产品质量，企业该如何成功推行精益？有哪些误区需要避开？

搞精益这行的都很清楚，从下到上搞精益会因为缺少资源支持与方向指引导致失败。有家食品生产企业，在原总经理领导下，围绕食品生产的卫生标准、流程合规性推进精益活动，比如优化原料采购验收流程、规范生产车间清洁消毒步骤，精益成效显著，甚至吸引日本总厂派人来参观学习。

但更换总经理后，精益活动很快江河日下。两位总经理虽都支持精益，可对食品行业精益过程与结果的认知差异、角色扮演不同，导致结果天差地别。食品生产企业从上到下搞精益，最高领导层不能只摇旗呐喊，需在充分认同精益思想的基础上，结合食品行业法规要求与企业发展目标，从精益战略高度制定中长期经营计划，召集中基层干部明确年度方针，确定如“降低食品原料损耗率”“提升生产过程合格率”等具体可操作的改善课题，并定期检查执行情况，尤其要关注原料存储、生产加工、成品检验等关键环节的精益落地情况。

在推进过程中，领导层要以身作则，全程参与精益生产实施。比如原总经理十年如一日，每月给员工写信，点评工厂在食品原料溯源管理、生产车间卫生改善等精益活动中的细节，表扬在规范操作、主动发现食品安全隐患方面表现优秀的员工，分享自己巡视生产车间（如检查原料库温湿度、查看生产设备清洁度）的心得。同时坚持每天不定时巡视工厂，用教练式引导中基层干部主动发现食品生产现场的问题，像原料交叉污染风险、生产流程中的效率瓶颈等，并寻求改善。

第一个方面，食品生产企业的精益改善项目常涉及原料管控、生产流程优化、成品质量保障等关键领域，精益推行办公室若对项目缺乏有效管理与控制，对项目及子项目进展（如原料检验流程优化进度、生产车间动线调整实施情况）掌握不足，仅靠会议或报告了解情况，不深入现场（原料库、生产车间、成品库）评核，很可能导致改善项目脱离食品生产实际需求，无法解决实际问题。

第二个方面，在对改善团队的辅导上，不能只进行纯粹的精益理论教条式灌输，要结合食品生产的特殊性。比如讲解精益中的“流程优化”时，需结合食品生产的卫生规范，指导团队如何在不影响食品安全的前提下优化生产步骤。若推进组人员为赶项目进度，大包大揽负责具体改善方案执行，如直接制定原料存储的优化方案而不让团队参与，会使项目成员缺乏在食品精益实践中锻炼的机会，阻碍食品生产精益人才的养成。

第三个方面，精益在食品生产企业是持久战，推进组需制定具体可执行的规划，保持工厂精益推进活力。可结合食品行业特点开展活动，如举办“食品安全与精益改善”读书会，分享食品行业精益案例；开展“生产流程优化竞赛”，围绕降低食品损耗、提升生产效率设定竞赛目标；组织“精益改善成果演讲”，让员工分享在原料管理、生产操作等环节的精益改善经验；通过问卷调查了解员工对食品精益生产的建议；创办内部报刊杂志，刊登食品精益知识与员工改善案例；建立内部网站和知识库，收录食品行业精益标准、改善方案等资料。推进组人员要积极面对推行中的推诿、抵制等问题，用热情感染项目参与人员，团结更多人参与食品精益项目。

第四个方面，若推进组及项目领导人员层级不够或授权不足，无法作为与经营高层沟通的桥梁，会导致食品精益项目在资源（如食品检测设备采购、专业精益培训经费）、项目范围（如是否涵盖原料供应链的精益优化）、改善深入度（如能否深入到食品生产的关键工艺环节进行精益改造）等方面受极大影响。总之，要明确精益推进组在项目中的引导、组织、规划、辅导、协调、评核角色，充分发挥其功能，保障食品精益项目顺利推进。

食品生产企业的舞台不只是精英的舞台，要给底层作业人员（如原料处理员、生产操作工、成品包装员）提供实现自我、展现自我的平台。要清楚，这些奋战在食品生产第一线的作业人员，是企业创造价值的核心力量，他们直接影响食品的质量与安全。

最熟悉食品生产现场，最先发现问题（如原料变质迹象、生产设备异常可能影响食品质量、操作流程存在卫生隐患）的，往往是日复一日重复工作的基层作业人员。不能因国内食品企业普遍存在的高离职率，就减少对作业人员的训练。实际上，底层作业人员虽技能水平可能较低，但有强烈的学习欲望，他们明白提升技能（如掌握更规范的食品操作流程、学会简单的设备维护）能让自己在食品行业更具竞争力。

这就要求食品生产企业建立系统化培训机制，持续对员工尤其是作业人员进行培训。培训内容要结合食品生产需求，包括操作技能（如正确的原料清洗、切割方法，规范的生产设备操作流程）、质量管控（如识别食品质量异常的方法、如何配合检验人员进行质量检测）、安全知识（如食品生产车间的消防安全、化学品使用安全）、效率提升（如在保证食品安全的前提下缩短生产周期的技巧）、改善意识（如发现生产中的浪费现象并提出改善建议）等。培训课程要简化、浅显易懂，理论结合实际，比如通过现场演示正确的食品操作流程，让员工直观学习；组织模拟演练，让员工在实践中掌握质量问题处理方法。

只有将这些创造价值的作业人员组织起来，发动他们开展各种改善活动（如提出原料节约方案、优化生产车间清洁流程），并让他们有机会在各类场合（如改善成果发表会、技能竞赛）展现风采，才能让他们不仅带着双手，更带着聪慧的大脑参与食品生产，为企业的精益发展贡献力量。

食品生产企业推行的精益改善项目，如“优化食品原料验收流程以降低不合格率”“改进生产工艺以提升成品合格率”，是否符合企业与组织目标，是否有完整的绩效管理体系支撑，至关重要。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。

各部门制定的KPI要直接或间接承接企业整体目标（如打造安全高品质食品、提升市场竞争力）与愿景，确保做正确的事。例如，生产部门的KPI可设定为“食品生产合格率”“原料损耗率”；质检部门的KPI可设定为“原料检验准确率”“成品抽检合格率”。中基层主管要学习制定KPI及相关计算方法，掌握部门KPI差异源（如生产合格率下降是因原料问题还是操作问题），并展开改善。

同时要注意，食品生产过程中很多工作需要团队协作（如原料采购、生产加工、质量检验的配合），绩效考核要针对团队而非个人，避免因个人利益影响团队协作，进而影响食品质量与生产效率。KPI要符合Smart原则，如“每月将食品原料损耗率从5%降至3%”，明确、可衡量、可实现、相关联、有期限。要采取正确方式掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态，如通过生产报表实时监控生产合格率，通过每日班会总结当日绩效情况。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”，可设置“精益团队奖”“绩效达标奖”等，激励团队积极推进精益，提升绩效。

若食品生产企业连最起码的5S或6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）都没做好，生产现场原料随意堆放（可能导致原料污染、过期）、设备油污堆积（影响设备性能，进而影响食品质量）、生产工具杂乱无章（降低生产效率，增加安全隐患），现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理仅凭经验（如凭感觉判断原料是否合格、凭经验安排生产计划），做事凭感觉，不遵循食品行业规范与标准；过程质量控制无效，仅靠事后处罚（如食品出现质量问题后才处罚相关人员，未从生产过程找原因解决问题）…… 这样的企业盲目推行精益，肯定会失败。

食品生产对卫生、安全、规范要求极高，推行精益生产的食品企业，首先要做好基本的现场管理，如规范原料存储区域，做好标识；定期清洁生产设备与车间环境，保持卫生；合理摆放生产工具，提升操作便利性。同时要具备一定的改善基础能力，如建立初步的质量检验流程、员工操作培训机制等，为精益推行打下坚实基础。

“冰冻三尺非一日之寒”，食品生产企业导入精益生产，需要结合行业特性有一个“汉化”“本土化”的过程。日本丰田的生产制造模式闻名全球，是经过60多年持续改善和沉淀的结果，食品生产企业的精益推行同样需要长期坚持。急功近利、急于求成的思想，会让很多食品企业在精益管理推行中夭折。

食品企业管理者想快速提升企业效益、做好企业，思路没错，选择精益管理也正确。但如果冲着“利”去，容易在推行过程中被个体效率诱惑而忽视整体效率，比如为了加快单一食品的生产速度，简化必要的质量检验环节，导致整体产品质量风险增加；只看到短期利益而忽视长期利益，如为降低短期成本，减少对员工精益技能培训的投入，影响企业长期精益发展；只看到企业利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任，如在精益推行中过度压缩员工工作时间、降低员工福利，导致员工积极性下降，同时忽视食品生产对环境的影响（如生产废水、废料的处理），违背社会责任。

食品生产企业对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进不切实际。要循序渐进让员工了解精益变革对公司（如提升食品质量、增强市场竞争力）及个人（如提升技能、增加收入）带来的好处，减少激进式推进带来的阻力，比如通过案例分享、座谈会等形式，让员工逐步接受精益理念。

国内很多食品生产企业，对精益有很高热情，推行时却将希望都寄托在顾问老师身上。要明确角色定位，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问老师是外因，企业管理层是内因。

食品生产企业引进顾问，要认识到顾问老师主要负责引导传授与食品行业相关的精益管理专业知识，如食品供应链精益优化方法、生产车间精益布局技巧等。企业内部要发动全员参与学习，配合顾问老师按时完成工作，如组织员工参加顾问开展的食品精益培训课程，按时提交改善方案初稿；在顾问辅导时，踊跃主动提出食品生产中遇到的实际问题（如如何在精益优化中保障食品卫生安全）与学习心得，与顾问共同探讨解决方案。

要了解顾问更多扮演催化角色（教练），精益的落实需要企业内部人员热忱参与，通过参与过程，让积极推动变革的人成长为企业发展需要的食品精益人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问老师就像医生，负责诊断食品企业在精益推行中存在的问题、开出改善“药方”（如制定原料管理精益方案）并提供保健建议（如定期开展精益效果评估），但企业自身“身体”的强健，还需要在出现问题时按时“吃药”（落实改善方案），平时加强“身体锻炼”（持续开展精益培训、优化精益流程）。

食品生产企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多食品企业业绩大起大落，此时企业通常会根据市场变化在战略方向上做重大调整，如调整产品品类、改变销售渠道等，这些都是正常的经营行为。

但工厂的管理活动与目标不应盲目跟随经营策略频繁变动。曾见过有些食品工厂，业绩不好时让财务人员直接介入工厂管理，从损益表变化角度要求工厂管理活动跟随经营策略调整，比如为降低成本，随意削减食品原料采购标准、减少生产过程中的质量检验环节，这是非常忌讳的。精益讲究降低库存，从食品行业特性来看，合理降低库存可减少原料过期损耗，但从财务制度上看，可能会减少公司短期收益，不过从长期来看，有利于提升企业资金周转率和食品新鲜度。

只有扎实推进管理活动，才能更好地为企业经营决策变化提供保证。如果这个月为抓出货赶业绩，忽视食品安全规范加快生产；下个月为减少人员降成本，随意裁减关键岗位员工，只会让管理工作混乱，影响食品质量与企业长期发展。达成出货目标、降低成本本就是管理人员需要时刻关注并落实的，用经营控制管理的做法，无法持续有效，也不符合食品生产企业的长远发展需求，更难以在激烈的市场竞争中实现稳定盈利与品牌增值。