一家制造企业，通常不低于40%资金流动都在供方采购，为了保障采购的产品能符合最终市场客户的要求，通常都会设置供应商质量管理职能。

但是SQE往往与采购部门矛盾重重，采购倾向于价格导向，采购物料出问题了就甩锅给SQE处理，选择供应商更多考虑的是可寻源性和价格。

而SQE是质量导向，为了后期少点麻烦，少背锅，因此在供应商选择会提过高的要求，这其实又会减少可选供应商的范围，而且一旦供应商出问题或者配合度不高，就没有耐心去辅导，更多是想办法撤换供应商，想把皮球踢回给采购。

很多人喜欢想办法控制供应商的价格，但实际价格只是表象，而供应商的成本才是根本。如果供应商没办法控制或者优化成本，硬性压低价格只会导致，偷工减料或者牺牲质量或者交付，损害是终端客户。

当然成本不只是从会计上来看，而是把重点放在研发、生产、物流货运各个环节中决定整体生产成本的因素。将供应商视为自己制造流程的延伸，从设计、生产数量规划，到下单模式，各个环节都相互合作。

这种方法可以省下的成本可以高达10％-30％，而且是一种双赢的合作。远远大于传统采购方式每年价格谈判零和博弈所省下的2％-5％成本。

因此，对于高阶的SQ，除了产品质量外，其实还应该设置帮助供应商降成本，只有供应商成本降了，采购价格才有正常下降空间，同时供应商也能保证合理利润增长，这才是与采购有效的互相协同。

很多企业想通过价格竞争来压低采购价格和降低断供的风险，因此针对每个采购品，选择多个供应商。但实际上我们都知道，要降低整体成本，采购数量最大化才是最关键的因素。

供应商太多，导致下单给每家供应商的采购量都很小，只会导致整体成本上升，而且在危机时刻，所有供应商都不会重视你这样的小客户，最终实际是增加了供应的风险。更多供应商其实也会带来更高的管理复杂度及管理成本。

因此很多标杆企业，非常注重减少供应商的数量，以寻求更有利的价格、更好的产品和更高的一致性。

当然一家或两家供应商，也增加了企业的风险，因此我们就要特别重视供应商的选择。要像寻找伴侣一样评估供应商，而且要有科学一致的选择决策标准。

通常会考察：

这家供应商在业界排名如何？

它们的客户在业界排名如何？

该供应商可否达到我们对产品、过程、管理体系的要求？

你的采购额预计会在供应商客户中排名如何？

这个伙伴的价值观与我们公司相匹配吗？

该供应商的新产品开发的成功率如何？

管理团队的能力与经验如何？

该供应商内部有无与产品特性相关的业内知名工程或技术专家，可以增加公司的产品价值？

该供应商能在与我方合作中赚到钱吗？

要降低采购成本，虽然需要自身的努力，但更多的改进机会其实在供应商处。深入了解供应商的成本要素基础上制定供应商管理策略，才能省下可观的成本。

然而，要深入供应商内部发掘成本因素，而且让让供应商同样了解采购方的状况，双方必须建立高度的互信关系。这就可能需要让供应商知道你的专利技术以及管理体系及其它市场动向，以及面对的一些令如坐针毡的问题。有时，为了要有长期的回报，可能还需要进行一些短期的投资。

这点其实在ISO9001质量体系中就作为一项基本原则存在。但实际上说来容易做来难，特别是近来很多行业市场竞争惨烈，供应商和采购方的关系一直处零和博弈的状态。另外当然还有一种，买家与卖家的思维，但实际一旦成为供应商并产生购买后，双方实际已经是一条船上的蚂蚱了。

当然，这种互信共赢的关系，需要时间去建立。但只有采购方商对供应商要做出真正的长期合作承诺，供应商当然也会投桃报李，对采购方需要的产品、过程、设备、人进行持续的投资，一起提供更好产品服务给关键顾客时，双方都可以因此获得持久的竞争优势。

日本企业就深知这个道理，并付诸实施，而且取得了成功。

只要供应商管理部门认真进行成本分析的研究，结果都会建议采用和供应商充分合作的成本节省方案。但是，真正实际采用这种做法的企业却非常的少。很多公司仍然只管将订单传过去，不管订单的大小、订单形式、产品的设计，以及不同的产品规格，而不管这将对供应商的运作、效率，甚至成本，带来多大的影响。

因此，供应商管理策略，最后的必须有组织与运作机制的支持。要建立跨功能及跨公司的团队，减少沟通成本提升相互协调的效率。

团队应由供应商和采购方人员共同组成。当双方一起面对节省成本或提升绩效的目标时，应把重点放在数量整合、可靠的预测、产品设计、零组件标准化，以及其他节省成本的整体策略。

在合作初期，供应商和采购方的关系可以通过这些团队，朝正确的方向迈进，还可以提高供应商管理的效率，同时还能够达成采购方的产品要求。