在买方市场推出

也许你听过中国一句古老的谚语：“种一棵树，最好的时间是 20 年前……其次是现在。”

理想情况下，启动蓬勃发展的 SRM 战略的最佳时机是在问题和挑战出现之前。这将使公司能够制定计划，使他们能够具有战略性而不是被动反应。然而，要播下能让企业成长并取得成功的种子，第二好的行动时机就是现在。例如，让我们考虑组件短缺。

正如我提到的，95% 的调查参与者表示他们感受到了组件短缺的压力。这对公司造成了严重的不利影响，例如利润率下降、价格波动、生产交付或上市时间延迟等等。

当供应不能满足需求时，供应商将一定比例的产出分配给每个客户。这意味着每个客户都可以获得他们对特定产品的需求的一定百分比。最终，在这些组件短缺期间，供应商决定支持谁；您继续运作的能力完全取决于您与供应商的关系质量。我怎么强调积极的供应商关系的重要性都不为过。

专注于供应商合作伙伴的目标群体

没有哪家公司，无论多么大或多么成功，都有能力与其所有供应商建立牢固的战略关系。您使用的供应商合作伙伴越多，保持沟通和协作水平以及建立成功 SRM 所需的信任的难度就越大。

SRM 背后的想法是查明关键供应商并更加关注发展这些关系。通常，公司会优先考虑提供大量产品或服务或提供少量关键产品或服务的供应商。

首先细分您的供应商合作伙伴。Kraljic 模型可用于确定哪些供应商应获得更高级别的关注。尽管可以追溯到 1983 年，但该模型对于现代供应链经理来说仍然具有高度相关性和有效性，是一种针对风险和盈利能力映射供应商的方法。此外，创建一组标准。使用这些对您的关键战略“一级”供应商进行分类，并专注于建立这些关系。

制定清晰的愿景

每项战略都需要从对最终目标和可衡量目标的清晰理解开始。在供应链规划过程中循环合作伙伴将确保你们都以相同的结果为目标。

换句话说，要实现 SRM 的成功，请与您的合作伙伴合作制定一个共享、清晰和鼓舞人心的愿景，并想象如果目标没有实现的潜在后果。

使其成为采购框架

超过四分之三的调查参与者表示，尽管“幕后”的一切都完全不同，但他们的供应链框架并没有发生重大变化。

为了让双方从他们的伙伴关系中获得最大可能的利益，您不能将其简单地视为一种工具；它应该是每个采购战略所依赖的框架，从谈判到长期规划。

很多时候，供应链经理将 SRM 误认为是一种高级谈判形式或一种更符合道德的方式来哄骗供应商降低成本。这种零敲碎打的 SRM 方法将其变成一种机会主义活动，从而无法培养持久的合作伙伴关系。

战略性行动与反应性行动

挑战和问题将会出现。但是使用 SRM，您可以创建预先制定的应急计划，以便在情况不可避免地出现问题时恢复。

这使企业能够战略性和理性地采取行动，而不是被迫当场发明解决方案。

确保人人平等受益

我以前说过，我再说一遍：SRM 力求使双方都受益。这一点怎么强调都不过分。

它是每个供应商合作伙伴关系战略的支柱。公司正在建立一种具有明确可衡量目标和相互理解和追求的愿景的长期关系。