在全球化供应链交织的今天，供应商早已不是简单的“供货方”，而是企业价值链的核心组成部分。无论是原材料采购、零部件供应，还是服务外包，供应商的稳定性直接决定了企业生产经营的连续性、产品质量的可靠性和市场竞争的主动性。

然而，风险与合作始终如影随形。2022年某新能源车企因核心电池供应商受区域疫情管控影响，生产线被迫停工两周，直接经济损失超3亿元；2023年某电子企业因供应商提供的芯片存在质量缺陷，导致整批次产品召回，品牌信誉严重受损。这些案例都在警示我们：供应商风险一旦爆发，可能引发生产中断、成本失控、合规危机等连锁反应，甚至成为压垮企业的“最后一根稻草”。  

供应商管理的核心原则是“选择大于管理”，而风险管理则是贯穿供应商全生命周期的“生命线”。

本文将基于系统的风险管理框架，从风险定义、流程、措施到全生命周期管控，结合真实案例与实用工具，为企业提供一套可落地的供应商风险管理解决方案。

1.1 风险的起源与核心定义 

“风险”一词最早源于远古渔民的航海实践——出海捕捞时，“风”意味着未知的危险，久而久之形成了“风险”的概念。从本质上看，风险是生产目的与劳动成果之间的不确定性，包含两层核心含义：一是收益的不确定性，二是成本或代价的不确定性。  

国际标准化组织（ISO）在《质量管理体系 基础和术语 ISO9000:2015》中给出了更精准的定义：风险是不确定的影响。这里的“影响”既可能是负面的（威胁），也可能是正面的（机会），通常用“事件后果×发生可能性”的公式来量化，即： 

风险 = 事件影响后果 × 事件发生可能性  

通俗来讲，只要某一事件存在两种及以上的发展可能，就存在风险。对于供应商管理而言，风险就是影响供应商按时、按质、按量交付，或导致合作成本超出预期、合规性出现问题的各类不确定因素。  

1.2 风险的五大核心性质 

理解风险的性质，是做好风险管理的前提。供应商风险主要具备以下五大特征： 

客观性：风险是独立于人的意识之外的客观存在，由市场规律、政策环境、技术迭代等客观因素决定，不以企业意志为转移。例如，原材料价格波动、行业政策调整等风险，企业无法凭空消除，只能主动应对。 

偶然性：单个风险事件的发生时间、具体影响程度具有不确定性。即使是必然发生的风险（如设备老化导致的产能下降），其爆发的具体节点也难以精准预测，这源于信息不对称和环境复杂性。 

不确定性：风险的不确定性体现在三个层面——是否发生不确定、何时发生不确定、影响后果不确定。例如，供应商是否会因资金链断裂而断供、断供会持续多久、对企业生产的影响范围多大，都需要通过专业分析判断。 

损害性：绝大多数供应商风险都会给企业带来直接或间接的损害，包括经济损失（如停工损失、召回成本）、品牌损失（如质量问题引发的信任危机）、机会损失（如错失市场窗口期）等。 

普遍性：从供应商选择、开发、签约到合作落地，每个环节都可能存在风险。无论是行业巨头还是中小企业，只要存在供应链合作，就无法规避供应商风险，区别仅在于风险的类型和影响程度。  

1.3 供应商风险的核心分类逻辑 

供应商风险并非单一维度，需从两个核心视角进行分类： 

按风险来源：分为客观风险（如宏观环境、行业市场、物资需求等外部因素）和主观风险（如供应商资信、内部人员偏好等人为因素）； 

按管理阶段：分为选择风险、开发过程风险、合同风险、合作过程风险，贯穿供应商全生命周期； 

按风险等级：结合“供应商自身风险”和“物资风险”两个维度，分为低、中、高三个等级，为分级管控提供依据。  

根据《质量管理体系 ISO9001:2015》标准，供应商风险管理是一个闭环流程，涵盖“明确环境、风险评估、风险处理、监测评审”四大核心环节，同时贯穿“沟通和协商”与“相关方要求”两大基础要素。  

2.1明确环境与相关方要求 

风险管理的第一步是厘清内外部环境和相关方需求。外部环境包括宏观政策、行业竞争、市场趋势等；内部环境包括企业战略、采购目标、资源能力等。相关方要求则涉及客户对产品质量的要求、监管部门的合规要求、供应商的合作诉求等。  

案例：某食品企业在选择原材料供应商时，首先明确外部环境（食品安全法对原料的管控要求、农产品市场价格波动趋势），内部环境（企业“零添加”的产品战略、年采购量1000吨的需求），相关方要求（客户对原料溯源的需求、农户对付款周期的要求），为后续风险评估奠定基础。  

2.2风险评估：识别-分析-评价 

风险评估是风险管理的核心环节，分为三个递进步骤： 

风险识别：通过PEST分析、波特五力模型、现场调研、历史数据复盘等方式，全面梳理可能存在的风险点。例如，在供应商选择阶段，识别宏观环境风险、行业市场风险、供应商资信风险等。 

风险分析：对识别出的风险点，分析其发生的可能性（如高、中、低）和影响后果（如经济损失金额、影响范围）。例如，“供应商因环保不达标被关停”的可能性较低，但一旦发生，影响后果严重。 

风险评价：结合风险发生的可能性和影响后果，确定风险等级（低、中、高），并判断是否需要采取管控措施。例如，高等级风险需立即制定专项管控方案，低等级风险可动态监测。

2.3风险处理：制定并实施管控措施 

根据风险评价结果，选择合适的管控措施（风险回避、抑制、留存、分散、转移等），并将措施融入企业管理体系。

例如，针对高风险的独家供应商，采取“风险分散”措施，开发备用供应商；针对合同履约风险，采取“风险转移”措施，购买履约保险。  

2.4监测和评审：动态优化风险管理体系 

供应商风险处于动态变化中，需定期对风险管控效果进行监测和评审。

例如，每季度评估供应商的风险等级变化，每年修订风险管理流程和标准，确保体系的适应性和有效性。

针对不同类型、等级的风险，企业需选择适配的管控措施。以下是供应商风险管理中最常用的五大措施，结合释义、适用场景和实战案例详细说明：  

3.1 风险回避：主动规避高风险场景 

释义：有意识地避免某种特定风险的决策，是最直接的风险管控方式。 

适用场景：风险发生概率高、影响后果严重，且无有效管控手段的场景。 

案例：某医药企业计划采购一批关键辅料，经调研发现某供应商虽报价最低，但存在多项环保处罚记录，且生产工艺不符合GMP标准。考虑到“环保不达标被关停”“产品质量不合格”的风险极高，企业果断放弃与该供应商合作，选择资质齐全、信誉良好的替代供应商，成功回避了合规和质量风险。 

 3.2 风险抑制：减少风险发生概率和损失 

释义：采取各种措施降低风险发生的概率，或在风险发生时减少损失程度，可在损失发生前、中、后实施。 

适用场景：风险无法回避，但可通过干预降低影响的场景。 

案例：某汽车零部件企业为降低供应商交付延迟风险，采取了三项抑制措施：① 签订合同时明确交付延迟的违约责任；② 建立供应商生产进度实时跟踪机制，每周召开进度协调会；③ 提前备货30天的安全库存。2023年某供应商因设备故障导致生产停滞，企业通过安全库存保障了自身生产线的正常运转，将损失降至最低。  

3.3 风险留存：企业自行承担风险损失 

释义：企业理性或非理性地主动承担风险，利用内部资源补偿损失，适用于风险影响较小、管控成本高于损失的场景。 

适用场景：低等级风险，如供应商偶尔的小批量交货延迟（不影响生产）、轻微的包装瑕疵等。 

案例：某办公用品采购企业与供应商约定，交货延迟1天以内无需承担违约责任。由于办公用品需求弹性大，短期延迟不会影响企业运营，且追责成本高于损失，企业选择自行留存该风险，仅要求供应商后续优化交付效率。  

3.4 风险分散：通过多元化降低整体风险 

释义：通过投资组合多元化分散风险，核心原则是“整体风险最小、收益最大”，常见于关键物资采购。 

适用场景：重要物资、高风险物资的供应保障，避免依赖单一供应商。 

案例：某手机厂商对核心芯片的采购采取“双供应商策略”，A供应商供应60%的份额，B供应商供应40%，且两家供应商的生产基地分布在不同区域。2022年A供应商所在区域遭遇自然灾害，产能下降50%，企业立即将部分订单转移至B供应商，确保芯片供应不受影响，成功分散了区域风险。  

3.5 风险转移：将风险转嫁给第三方 

释义：通过经济或技术手段将风险转移给他人承担，常见方式包括购买保险、签订担保合同、外包风险环节等。 

适用场景：风险损失较大，但第三方可提供专业管控的场景。 

案例：某建筑企业向供应商采购一批价值5000万元的钢材，为避免钢材价格大幅上涨导致成本超支，与供应商签订“价格锁定协议”，同时向保险公司购买了原材料价格波动保险。协议期内，钢材价格上涨15%，企业通过保险获得了相应赔偿，将价格风险转移给了保险公司。  

3.6 五大管控措施对比表 

供应商风险管理的核心是“全生命周期管控”，即从选择、开发、合同签订到合作落地，每个阶段都建立对应的风险识别和管控机制。以下是各阶段的核心风险、案例及管控方案：

4.1 供应商选择风险：选对伙伴是第一步 

供应商选择是风险管理的源头，一旦选错，后续管理成本极高，甚至可能引发灾难性后果。选择阶段的风险分为客观风险和主观风险两大类。

（1）客观风险：外部环境与匹配度风险 

（2）主观风险：人为因素导致的决策偏差 

供应商资信风险：核心是供应商资质、经营状态、信用水平的真实性风险，具体包括：

- 主体和状态风险：供应商名称变更未告知，导致合同无效；供应商被吊销营业执照仍对外签约；

- 营业范围风险：供应商营业执照范围不包含所供物资，如无医疗资质的供应商供应医疗器械；

- 经营异常风险：供应商存在税务违法、环保处罚等记录，可能被责令停业；

- 法律诉讼风险：供应商存在未完结的失信被执行人记录，可能影响履约能力；

- 财务风险：通过流动比率、存货周转率等指标判断，如供应商流动比率低于1，存在资金链断裂风险。

内部人员选择偏好风险：因个人经验、关系等因素导致的决策偏差：

- 研发人员推荐合作过的试样供应商，但该供应商缺乏量产能力，导致后期供货延迟；

- 采购人员推荐关系密切的供应商，忽视其价格偏高、品质一般的问题。

（3）选择阶段风险管控方案

建立“客观+主观”双重评估体系：客观维度包括宏观环境、行业地位、能力指标等；主观维度包括资信状况、合作意愿等；

引入第三方机构：对供应商的资质、信用、财务状况进行独立审计，避免信息造假；

建立规范的选择流程：明确各部门职责（研发、采购、质量、法务共同参与），通过集体决策降低个人偏好影响；

设定“一票否决项”：如环保不达标、无核心资质、存在失信记录等，直接排除合作可能。

4.2 供应商开发过程风险：把好合作“准入关” 

确定待开发供应商后，进入正式开发环节，该阶段需通过评审小组分工协作，评估供应商与企业的匹配度，核心风险分为内部风险和外部风险。  

（1）内部风险：企业自身组织协同问题 

战略匹配性风险：评审标准与企业战略错位。例如，企业战略是“高端化”，但评审标准仍以“成本”为核心权重，导致开发的供应商无法满足高端需求； 

计划性风险：开发计划未达成共识，资源无法有效调动。例如，采购部门制定的开发周期过短，研发部门无法完成样品测试； 

专业性风险：评审小组专业分工不合理，如缺乏技术人员导致无法识别供应商的工艺缺陷；样品打样阶段因专业不足，未发现质量隐患。 

（2）外部风险：供应商端的潜在问题 

供应商竞争关系风险：供应商为争夺订单，采取短期低利润、快速响应的“伪优势”，后期因利润不足降低服务质量； 

供应商合作意愿风险：供应商合作意愿仅源于业务人员个人，而非企业层面的资源匹配，导致后期支持不足； 

供应商供应能力风险：供应商过度承诺产能，实际无法满足订单需求。例如，某供应商承诺月供应1000件，但实际产能仅800件。  

（3）开发过程风险管控方案 

组建跨部门评审小组：明确研发、采购、质量、法务、财务等部门的职责，确保专业覆盖； 

制定清晰的开发计划：明确各阶段时间节点、资源需求、评审标准，避免流程混乱； 

进行小批量试制验证：通过样品打样、小批量生产，测试供应商的产能、品质、技术稳定性； 

全面搜集供应商信息：包括行业口碑、过往合作案例、上游供应链情况，验证其真实能力。 

4.3 供应商合同风险：用法律工具规避合作隐患 

合同是合作双方的权利义务保障，也是风险管控的重要载体。合同阶段的风险贯穿拟定、签署、履行、存档全流程。  

（1）核心风险点及案例 

（2）合同风险管控方案 

4.4 供应商合作过程风险：持续保障供应链稳定 

进入正式合作阶段后，供应商成为企业供应链的一部分，风险点集中在供应、成本、库存及其他辅助维度，需通过协同管理持续防控。  

（1）供应风险：最核心的连续性风险 

定义：因供应商产能、品质、交付能力不足导致的断供或供应不稳定风险，可用“物料齐套率、交付准时率、质量稳定率、产能匹配率”四大指标衡量。  

管控措施： 

案例：某家电企业对核心压缩机供应商实施“双供策略”，并建立产能共享机制。2023年某供应商因设备检修导致产能下降30%，企业立即将部分订单转移至另一供应商，确保压缩机供应连续，未影响生产计划。  

（2）成本风险：避免合作中的成本失控 

定义：因原材料涨价、供应商提价、合作效率低下等导致的采购成本超支风险。需注意：成本风险管理的核心是“协同降本”，而非单纯转移风险。  

管控措施： 

案例：某汽车企业与零部件供应商建立长期合作关系，共同研发轻量化零部件。供应商早期参与设计，优化了产品结构，使零部件重量降低15%，同时生产成本下降10%，实现双方共赢。 

（3）库存风险：供应链的资金占用隐患 

定义：因库存过多导致流动资金占用，或库存过少导致供应中断，或库存损耗、过期、减值的风险。  

管控措施： 

案例：某快消企业与供应商建立“VMI（供应商管理库存）”模式，供应商实时监控企业的库存水平，当库存低于安全阈值时自动补货。该模式使企业的库存周转天数从30天缩短至15天，流动资金占用减少40%。  

（4）其他风险：合规与隐性风险 

除上述三大核心风险外，合作过程中还存在知识产权、汇率、违约争议、环保等隐性风险： 

管控措施： 

风险评估矩阵是量化风险等级的核心工具，通过“供应商自身风险”和“物资风险”两个维度，将风险划分为低、中、高三个等级，为分级管控提供依据。  

5.1 风险评估矩阵的核心维度 

横坐标：供应商自身风险：评估供应商的综合能力和稳定性，包括资信状况、产能、品质管控、财务状况、供应链管理水平等，分为低、中、高三个等级； 

纵坐标：物资风险：评估所供物资对企业的重要性，包括物资价值、是否核心、可替代性、供应周期等，分为低、中、高三个等级。  

5.2 风险评估矩阵图表 

5.3 风险等级评分标准 

风险等级通过量化得分确定，具体评分规则如下： 

5.4 风险评估示例 

某电子企业评估某芯片供应商的风险： 

根据风险评估结果，对低、中、高三个等级的供应商实施差异化管控，确保资源集中在高风险领域，同时降低管理成本。  

6.1 高风险供应商管控策略 

核心目标：最大限度降低风险爆发概率，避免对企业造成重大损失。 

管控措施： 

检验与跟踪：每批次物资100%全检，增加抽样数量和频次；实时跟踪生产、物流状态，每周更新进度报告

供应商管理：每季度至少1次实地考察，重点核查产能、品质、合规状况；同步开发2-3家备用供应商，制定切换预案

库存保障：建立30-60天的安全库存，应对断供风险 

合同约束：明确严格的违约责任，如断供1天按合同金额1%支付违约金；要求供应商提供履约担保（如保证金、保函）  

案例：某新能源车企对电池供应商（高风险）实施“三重管控”：① 每月实地考察电池生产车间；② 建立45天安全库存；③ 与备用供应商签订框架协议，确保7天内可切换供应。2023年主供应商因电芯质量问题暂停生产，企业通过备用供应商和安全库存，未影响整车生产。  

6.2 中风险供应商管控策略 

核心目标：动态监测风险变化，及时干预潜在问题。 

管控措施： 

检验与跟踪：每批次物资常规检验，抽样比例不低于30%；每月跟踪物资状态，形成月度履约报告

供应商管理：每半年1次实地考察或书面审查；评估备用供应商的可行性，必要时进行小批量试产 

库存保障：建立15-30天的安全库存，根据需求波动调整

合同约束：明确关键履约指标（如合格率≥99.5%、交期准时率≥98%），未达标时要求整改

案例：某家电企业对压缩机供应商（中风险）实施“半年度审查+月度抽检”机制。2022年审查发现供应商的压缩机噪音指标略有超标，企业立即要求其整改，并增加抽检频次，3个月后供应商指标恢复正常，避免了批量质量问题。  

6.3 低风险供应商管控策略 

核心目标：简化管理流程，降低管理成本，同时确保基本履约质量。 

管控措施： 

检验与跟踪：常规检验，若历史履约记录良好（连续12个月合格率100%），可降低抽检频次或免检；由供应商主动分享物资状态

供应商管理：每年1次现场考察或书面审查，重点核查合规状况； - 采购策略：采用整合采购或集中采购，降低采购成本

合同约束：采用标准化合同模板，明确基本履约要求，简化流程 

案例：某办公用品企业对打印纸供应商（低风险）实施“年度审查+季度对账”机制。该供应商连续3年履约记录良好，企业将抽检频次从每批次改为每季度1次，同时通过集中采购降低了10%的采购成本。  

6.4 分级管控措施汇总表

供应商风险管理不是一次性工作，而是一个持续优化的动态过程。在全球化、市场化、技术化快速迭代的今天，供应链环境的不确定性日益增加，企业必须打破“被动应对”的思维，建立“主动防控、全周期覆盖、分级管控”的风险管理体系。  

核心要点可总结为三点： 

1.源头把控：将风险管控前置到供应商选择和开发阶段，通过科学评估选择匹配的合作伙伴，从根源降低风险； 

2.过程协同：将风险管理融入合同签订、合作履约的每个环节，通过沟通机制、协同工具实现风险实时预警； 

3.动态优化：定期评审风险管理效果，根据内外部环境变化调整管控策略，确保体系的适应性和有效性。  

最终，供应商风险管理的目标不是“消除所有风险”，而是“将风险控制在可承受范围内”，通过风险与收益的平衡，实现供应链的稳定、高效、可持续，为企业的核心竞争力提供坚实保障。  

在复杂多变的市场环境中，唯有筑牢供应商风险管理的“防火墙”，才能让企业在供应链的风浪中稳舵前行，在激烈的竞争中占据主动地位。