一个问题

说到采购物资的品类管理，很多企业都在使用，即使不刻意规划，也会自然形成按品类管理的状况。比如张三管直接原料、李四管辅料和包材、王五管办公用品及IT采购，等等。

但是为什么会这样呢？这样做有什么好处？不这样安排——比如让张三专门开发新供应商、李四专门负责成本分析和议价、王五专门负责签约和订单交付跟催——这样做又会对采购管理有什么影响呢？

一则笔记

1.品类管理的意义

品类管理，对不同部门可能有不同的意义，比如同品类的物资对物流部门来说就意味着类似的仓储条件、装卸设备和运输工具，对品管部门可能意味着相似的检验方法，那么对采购部门来说，同品类意味着什么呢？

对采购部来说，同品类物资意味着相似的供应商，或者说，能形成竞争关系的供应商。

持久的降本增效必须靠优化供应商结构而非议价来实现。

优化供应商结构，要么通过调整采购份额（包括引入新供应商）改变竞争关系来提高买方的谈判力，要么通过与供应商的深度技术合作实现供应规格的调整和改良，再或者通过改进仓储物流等运营方式来降低供应成本。但无论哪种方式，都必须基于“把类似的供应商放在一起考虑”这个条件。

能”把类似的供应商放在一起“的，就是物资的品类。

2.品类设置的标准

用于采购和供应商管理的品类，既然是为了圈定同类供应商的，那么其设置的合理与否，就可以用同品类下的供应商是否互相存在直接竞争关系来衡量。比如“原材料”这样的品类设置，或许对财务管理有意义，但是对于采购和供应商管理，就没有多少意义。

3.品类设置的工具

企业都有大量的采购物资，即使是一个不算太大的制造型企业，供应物资都会有上万种，需要接触的供应商少则一两百家，多则上千家，要把这些物资分好品类，让有竞争关系的供应商处于同一品类中，其实是件非常不容易的事。

如果靠人工分类，一则需要做这项工作的人有丰富的经验，二则需要参与者持续投入大量精力。

在新型的供应链的信息系统中，已经可以通过对历史采购订单数据的分析，根据供应商之间的相关程度（即供应同种物资的多少），为采购人员给出品类设置的建议。采购人员以此为基础去设置采购需要的品类，会起到事半功倍的效果。

一次思考

回到开篇的问题，为什么企业需要按品类管理采购工作？

答案是，这可以把同类供应商放在一起，来完成降本增效目的的工作，比如采购份额调整、深度技术合作、改良运营管理等。当然，前提是品类设置要合理。

新型的供应链信息系统已经能够根据采购历史数据的分析给出采购物资的品类设置建议。比人工设置的品类更能帮助采购和供应商管理。