1、流程启动与风险评估

在正式进入管理流程前，组织需根据供应商的状态采取不同路径：

新供应商：直接进入完整的次级供应商管理/开发流程。

现有供应商：首先进行风险评估。如果评估结果为高风险，则进入管理流程；如果风险较低，则仅进行持续的绩效监控。

2、四大核心管理阶段

根据指南，完整的次级供应商管理流程分为以下四个阶段：

第一阶段：预选阶段 (Pre-Selection Phase)

此阶段的目的是在正式授标前筛选出合格的候选供应商。

定义零件要求： 明确零件的数量、开发时段、质量要求（包括通过特性 PTCs）、物流、技术及特殊工艺要求。

供应商预评价： 收集供应商提供的产品、技术能力、地理位置、质量认证（如 ISO 9001）及产能等数据。

制定“招标名单” (Bid List)： 基于供应商的历史表现、财务稳定性、技术能力和风险评估结果确定候选名单。

供应商评估： 对高风险或新供应商进行现场评估，涵盖制造、质量、交付、商务连续性计划及变更管理等方面。

第二阶段：选择阶段 (Selection Phase)

审查技术能力： 组织应通过跨部门团队（包括工程、采购和质量部门）审查供应商的技术信息。

授予业务 (Award Business)： 组织不应仅根据价格选择供应商，而应综合考虑质量性能、技术能力及风险缓解协议。

第三阶段：APQP / PPAP 阶段

启动 APQP： 授标后，组织应与供应商共同实施先期产品质量策划（APQP）。

完成 PPAP 与产能验证： 供应商必须完成所有适用的 PPAP 要求并提交零件提交保证书 (PSW)，同时组织需验证其在实际生产场地的产能是否满足要求。

实施生产控制计划： PPAP 批准后，在投产阶段实施控制计划，并对价值增值活动部署作业指导书。

第四阶段：绩效监控、开发和/或升级阶段

绩效监控： 使用 PPM（每百万零件缺陷数）、交付表现、客户满意度及供应商审核等指标持续监控。

供应商开发： 若供应商绩效不理想但仍具开发价值，组织应与其共同制定改进计划，通过根本原因分析解决系统性问题。

升级流程 (Escalation)： 若供应商绩效持续无法接受且改进无效，组织应启动升级程序，可能包括更换供应商或采取其他补救措施。

3、关键管理要素

通过特性 (PTCs) 管理：组织需识别那些在供应链下游无法被探测且对客户满意度有重大影响的特性，并确保其在供应商的控制计划中得到妥善管理。

第三方“教练” (Coach)：指南建议利用经过 AIAG 认证的第三方教练来支持供应商开发工作，以弥补组织内部资源的不足。

比喻理解：次级供应商管理就像筛选并培养运动员参加接力赛。预选阶段是查看选手的历史成绩和体检报告；选择阶段是综合考量其实力而非只看报酬要求；APQP/PPAP 阶段是赛前的封闭式训练和资格赛测试；而绩效监控与开发则是正式比赛时的实时记分，如果选手体力不支，教练（第三方资源）会介入指导，若一直拖后腿则需启动替补方案（升级流程）。