1、战略性物料

战略性物料的特点是：

采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响；同时，能够提供这种物料的合格供应商不多，企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。

基于这些特点，企业对于战略性物料的供应管理策略首先必须致力于与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。这种关系的基本特点是保持双赢，即通过致力于合作使供应商也得到应有的好处。唯有这样，才有可能保持长期、稳定的关系。

在具体的管理策略上，由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。同时，由于有一定的供应风险，还必须设置一定量的安全库存。

管理策略：

深度绑定，超越买卖关系。对于战略物料，简单的询价、比价、议价模式已经失效。采购部门需要升级为“供应链管理”，与核心供应商建立战略合作伙伴关系。可以通过签订长期协议、交叉持股、联合研发、信息共享等方式，将双方利益深度捆绑。

高层互访，建立绿色通道。定期组织高层互访，不仅是谈价格，更是谈趋势、谈技术路线。确保在产能紧张时，对方能第一时间为你“保供”。

前瞻性布局，防范“卡脖子”。不要把所有鸡蛋放在一个篮子里。在条件允许的情况下，适当进行“二供”或“三供”开发，哪怕份额很小，也要保持技术替代的可能性。同时，密切关注国际形势、原材料市场波动，建立安全库存预警机制。

一句话总结：

战略物料，要的是“安全”，追求的是长期共赢，而非短期低价。

2、瓶颈物料

瓶颈物料的基本特点是：

这种物料本身的价值可能不太昂贵，但是获取这种物料有一定难度。例如，由于难以找到合格的供应商；与供应商的距离较远，而又缺乏可靠的运输保障；该物料属于专利产品，供应商占优势地位等原因。

因此，对于这种物料的供应商，应该根据情况采取灵活的策略，例如，对于供应物料质量有问题的供应商，致力于帮助他们改进；对于占优势地位的供应商，致力于建立稳定的合作关系等。

在采购和库存策略上，需要考虑设置较高的安全库存，并采用较大的订购批量。还应在企业的整体运作安排上考虑替代方案，并预先制定备用计划。

管理策略：

加大安全库存，以空间换时间。既然供应商强势且难以替代，最直接的手段就是增加库存缓冲。通过提高库存量来应对供应的不确定性，哪怕会占用一些资金，相比停线损失也是划算的。

简化采购流程，开启“绿灯”。针对这类物料，企业内部要特事特办。如果还死守“货比三家”的繁琐流程，很可能错失采购窗口期。应授权采购人员或使用部门在预算范围内快速决策。

积极寻找替代方案。即使是瓶颈物料，也不能放弃寻找替代的可能。与研发部门联动，推动技术变更，或者寻找非标准渠道的替代品，将“瓶颈”转化为“一般”甚至“战略”物料进行管理。

一句话总结：

瓶颈物料，要的是“弹性”，允许适当的成本溢价和库存冗余，换取供应链的连续性。

3、重要物料

重要物料的基本特点是供应市场比较充足，但该种物产本身价值昂贵，库存占用资金大。

因此，这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小，为此，需要在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量。

对于供应商管理来说，没必要花费大量的时间和成本与供应商建立密切关系，保持一般合作关系即可。

在某种意义上来说，还有可能建立采购优势地位。

4、一般物料

一般物料的基本特点是：

小件物料，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类物料往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一半以上。

因此,对于这类物料，所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。

在库存管理上,有可能采用经济批量等优化方法，并尽量利用信息技术等手段简化管理程序，提高业务效率。

在企业的整体运作安排上，应致力于标准化，以减少物料的种类。

管理策略：

简化流程，授权管理。针对低值物料，没必要设置层层审批。可以实行“预算包干”或“定点采购”，给予使用部门或基层管理者小额采购权，减少流程节点。

电商化采购，一站式解决。充分利用B2B电商平台（如京东企业购、震坤行等）。通过开设企业账户，将零散的线下采购整合为线上集中采购。这不仅解决了“长尾”供应商管理难题，还能通过平台的数据分析，看清企业到底花了多少钱、花在了哪里。

推行VMI或JIT。对于消耗规律的低值耗材，可以与供应商签订寄售协议（VMI），让供应商管理库存，用多少结算多少，既减少了资金占用，又降低了库存管理难度。

一句话总结：

一般物料，要的是“效率”，用最少的管理成本，满足业务部门的即时需求。