1、消极的改善

修理不良品，减少调整，提高产品成品率，降低生产成本，消除异常原因。

指减少不良品的数量、减少修理的次数和频率、简化调整作业、听取以往没有注意到的消费者或下道工序的要求而加以解决的情况。

实施的是本应做的工作，是能使工程能力得到充分发挥的那种改善。

2、积极的改善

打破现状，提高产品质量，提升工程能力，明确和提高对消费者有吸引力的质量，增加销售量。

开发新产品或新的业务，改变产品的形状或图纸，以提升消费者的体验。新产品应具有让消费者体验良好、感受良好、有购买欲望的魅力质量。而改变材料可提高可靠性、耐久性、安全性和易维护性，同时设计出新的工模夹具和设备、新的产品、新的工程或系统等。

总之，重新积极地开发以往没有的产品，并提高质量或工程能力等的做法就是积极的改善。

3、身边的改善

身边的改善一种“随时想出”式的改善，靠QC小组进行的改善，改善身边的工作现象。虽然感觉到身边有各种各样的不合理、不合适的地方，但在发觉的情况下却被置之不顾，如果把这些偶然想到的方法或个人的创造研究、采用简单的提案建议或提意见等方法进行改善，就是身边的改善。

这些改善应该是工作现场的有关人员、作业工人或者一般业务人员提出来的，如果能大量地提出这类改善，那就会聚沙成塔、沙中求金，从而发挥出显著的效果。这个活动主要是通过工作现场的改善及QC小组活动等来进行。

但是，这些改善往往会造成虽然本工序中的不良品减少了，但在下一道工序中不良品反而增加了，或质量变好了而产量却减少了。

因此，在实施这些改善方案前要和下一道工序或有关部门进行协商，进行正规的和全面的研究。即身边的改善是要经常用心留意的，最重要的是要营造出能大量提出这种改善的氛围，并和提案制度相结合。

但是还要注意，“对自己的部门来说最好但对整体来说不一定最好”甚至“对本部门好而对其他部门不一定好”的情况也有可能发生。

4、有重点的改善

对于公司、工厂和部门等组织上的重大问题，由大家协作并有重点地去进行的改善，由QC小组和管理部门进行的改善。

明确公司、事业部门和工厂中的最重要的问题，进行有组织的调查后，再把公司、事业部门、工厂所选择的重要问题进行专攻的一种改善。这要靠设计、资材、研究、技术、生产和销售等所有相关人员共同努力，以集体的力量来解决。这从推进质量管理的角度来说也是最重要的改善。

如果大家能体会到这种由大家协作进行改善的好处，那质量管理工作就能快速推进。改善是企业确定重点工作方针之后展开的工作，原则上是由技术部、生产技术部、制造部等各部门来分担进行的，可是在很多场合出现了把QC小组和项目小组当作所谓的重点来进行管理。

5、目的的改善

使产品质量变好，减少不良品，使工作轻松一些，提高工作、生产能力，降低生产成本，缩短交货期。符合在表中所描述的目的和手段的区别。

要决定想改善什么问题、问题在什么地方、目的是什么等，在决定好这些事项后才能决定用什么方法来改善。所谓目的，看起来好像很容易理解，但实际上在各个工作现场，要想决定具体的目的（一种代用特性）就需要进行各种技术上的和统计上的分析。

况且，有时候目的虽然明确了，但是这只是完成了一半，如果不去实行具体的有关其方法、手段和工程的改善，那么就会变成旧式的目标管理，这种只是精神式的管理不能使生产取得实际的效果，保持长期的效果更不可能。

因此如果不决定好目的和必要性的话，是不可能去进行方法和手段的改善的。这就是说必须要先有目的。

6、方法、手段的改善

改善工程，改善操作方法和设备，改善组织的合理性，改善标准和规定。

如果先有方法，那么就会出现虽然编制了不少规定和标准，或像用办公自动化那样使用了很多计算机，但是变成了没有多少效果的形式化的质量管理和OA。

以往人们热衷于进行方法和手段的改善，有时甚至提出一些毫无意义的改善方案，结果却是付出了很多努力去改变组织、制定规定、编制作业标准，也进行了多次的修改，而效果却一点也没有。

重要的是要整顿那些目的和手段混乱的现象，要先明确目的是十分重要的。为了达到目的，需要重视具体的方法、手段和工程的改善，需要重视分析工程的改善。

为此，人的智慧、经验、技术、知识和统计方法可以发挥更重要的作用。但人会习惯性地认为：多数情况下如果形式和方法齐备了，那么精神和目的自然就能明确了。

因此特别是在有封建氛围的单位，在质量管理的引进时期，先从形式和标准化开始推进也是一种方法，但是在经过一段时间以后，还是要进行有目的的推进才行。