第一，选不准。

最普遍的问题，是准入被低价和关系绑架。

只看谁便宜、谁脸熟，审核走个过场，结果引进来的供应商，样品漂亮、一量产就掉链子。记住：价格只是“成本竞争力”里的一块，权重最多占40%，拿它当唯一标准，那是在给自己埋雷。

第二，看不清。

很多公司管供应商，没有数据、没有画像、没有评分，全凭经验和感觉。质量部的检验、物流部的交货、财务的付款，各管各的，想做个综合评估，光联动拉数据都要半天。

没有数据就没有管理——这句话放在供应商管理上，同样适用。

第三，管不住。

不分级别、一刀切。是所有供应商一个待遇。

战略的和临时的、高金额的和小额的，用同一种方法去管，结果该重点盯的没盯住，该放手的又耗着。

资源和精力就那么多。

什么都管等于什么都没真正管住。

第四，改不动。

出了问题怎么办？罚。依据呢，合同里没有约定条款，全凭具体问题后，采购口头谈判处罚，但下次又出现其他问题，改也改不动，改也改不完，采购就只能永久走在救火的路上。

没有归类写入合同，根因没闭环。用“你错我罚”的被动方式，只会让双方陷入对抗局面，而不能真正解决问题。

第五，没备选。

这是最致命的一点——核心产品只有一家供应商，这家一断供、一涨价、一暴雷，公司就有退路。

公司不能做孤胆英雄，所以必须有备选，留后路。

第六，走不远。

很多采购在公司降本的压力下，只看价格，不断地“薅供应商羊毛”、砍价，却不真正的去了解市场需要是什么、了解供应商的价值还有哪些。

至于把供应商变成战略伙伴，这个问题从来没想过。

合同只能约束底线，共赢才能激发上限——把供应商当合作伙伴，才能走得更远。

供应商六大痛点，说到底就一句：别靠感觉管供应商，要有标准；同时把供应商当做合作伙伴，而不是你薅羊毛的对象。