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【干货收藏】中国食品企业【关键岗位】识别方法与工具！
2024-06-26 18:57:06 点击量:
Introduction 识别和有效管理关键岗位对于HR工作至关重要。老炮经验丰富，总结出了六要素五分制评估法，供同行们参考。
关键岗位是企业中高频使用的词，各级管理者也都认可关键岗位的重要性。
然而，很少有企业明确列出关键岗位清单，并在招聘、培养和激励等方面制定针对关键岗位的差异化政策，导致关键岗位仍停留在概念层面上。
鉴于此，老炮建议HR从业者，特别是HRVP和HRD，将更多精力集中在关键岗位的识别与管理上，这样才能更好地展现HR工作的价值。
什么是关键岗位？
百度搜索“关键岗位”，跑出来的定义老炮觉得非常好。
“关键岗位指的是在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存和发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担着重要的工作责任，具备企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。”
此定义已经很好地概括了识别关键岗位的要点，比如“企业生存、战略目标实现、承担重要责任、具备关键技能、难以置换”。
关键岗位的重要性如何体现？
借用麦肯易调研的结果来看，少数关键岗位创造了企业绝大部分的价值——
刚好前几天拜访了一家几十亿规模的储能制造企业，负责人说最近面临一个比较大的挑战：研发部的负责人被同行挖走了。这位负责人在岗位上具有技术领导力，对行业发展有着重要的引领作用。然而，新选拔的研发负责人很难维持住这个局面（流失的那位研发负责人是两年前用高薪从华为挖过来的）。这个例子再次证明了关键岗位上的人对业务结果的影响是巨大的。
借此机会澄清两个概念：关键岗位和关键人才。研发部负责人或研发部部长属于关键岗位，而前任则是关键人才，现任不是（从负责人的表述中可以看出）。关键岗位强调的是具体的职责和职位，而关键人才则强调的是个人的能力和对业务结果的重要影响。
既然关键岗位的价值这么大，所以完全有必要识别出关键岗位，并且针对关键岗位构建相对应的人力资源政策（包括定义关键岗位画像、关键岗位人员招聘、关键岗位人员培养、关键岗位人员激励、关键岗位人员保留等）。
如何识别关键岗位？
实践中有不同的方法论，在此老炮推介一种比较容易理解和好操作的方法论——六要素五分制评估法：
要素一
战略相关性
与企业实现未来的战略密切相连
这其中包含两层意思，一是从战略规划出发，定义战略的岗位自然比战略执行的岗位重要；二是从战略本身出发，那些支撑未来战略重点的岗位自然比非战略重点的岗位重要。
案例分享
一家PCB制造企业，以前主要做小客户小批量的订单，在新的战略中明确提出向大客户转型，因此新设大客户销售岗。尽管近期业绩不如其它销售岗，但从支撑战略的角度出发，大客户销售岗在此要素评分上要高。
一家新能源电池制造企业，以前主要从事通信领域的业务，在新的战略中提出要开发新的赛道，包括新能源汽车、数据中心和储能。为了适应这一战略，企业在组织结构设计中并行设立了四大事业部，每个事业部都设有解决方案总监。从战略相关性评分来说，后三个事业部的解决方案总监评分要高，因为他们要探索新的业务领域，这在一定程度上涉及到定义战略的成分。
要素二
业务影响
岗位上的员工表现对公司的业务结果影响大小
比如会计岗和销售岗比，谁对业务的影响大？一目了然。这项评估可以从收入指标下达给哪些岗位，然后区分首要影响、直接影响、有限影响三档，给予评分。
从这项要素来看，是不是前台岗位比中后台岗位评分要高？不一定，就如上面那家储能公司，研发负责人比销售负责人对业务结果的影响更大。
这和企业的发展阶段有关，比如早期的华为，产品力不足的时候，销售人员对业务的影响更大；而现在的华为，无论是品牌力还是产品力都获得了巨大的进步，销售对业务的影响相对减弱。
要素三
流程环节
岗位所在流程中的位置
将流程分为两类，一类是核心业务流程，包括创造需求、需求规划、满足需求三类流程，比如销售、品牌、研发、供应链、售后等；另一类是指管理流程和支持性流程，比如战略、预算、安全、人力、信息等。
如果岗位处在核心业务流程上并且责任重大，极具挑战性，自然评分高，处在支持性流程上和非关键环节，评分则低。
要素四
技能和资源
两个岗位对比，一个岗位掌握着组织所需的关键技能/资源，另一个岗位掌握的技能很容易替代，也不掌握核心资源，重要性高下立判。
案例分享
华润怡宝从做水到转型做饮料时，就从伊利和可口可乐中聘请了两位管理者分别担任市场部总监和供应链部总监，他们所掌握的技能是怡宝亟需的，也是内部管理者所欠缺的。因此，在用此要素评分时，这两个岗位就可评高分。
要素五
稀缺性
岗位所需人才在组织内外部供应情况
（越稀缺评分越高）
如果要用一个量化的指标来衡量的话，那么用招聘到位的时间周期作为参考依据。如果招聘需要超过六个月的时间，通常表示该岗位非常难以招聘，可将稀缺性评为5分；如果招聘周期在3-6个月之间，属于中等稀缺，可以给予适当的评分。
需要注意，这个指标应该排除内部流程原因，例如面试环节多或参与面试的领导人时间难以安排，由此拉长了周期。
要素六
培养难度
岗位上的人难培养还是易培养
需要长时间投入还是短时间投入，组织内部是否有专业的师傅来培养还是完全靠外部力量？这些都是评估此要素的思考角度。
关键岗位评估的流程和最终决策
如果组织规模小且HR对组织内的岗位都比较熟悉，那么HR独立完成岗位评估，并向高管层汇报决策。
然而，如果组织有一定规模，HR无法独立完成岗位评估，得邀请业务部门共同参与评估时，则会出现尺度不一的问题，很难用一个分数线作为评判标准，比如规定18分以上为关键岗位。
这种情况下HR可以采用二八原则限制。即不管各业务部门评分松紧程度如何，都用20%的固定比例作为关键岗位的比例控制。这个过程既了解了各部门内部对岗位重要性的排序，对HR的工作也有借鉴意义。
在汇报的时候，HR要引导高管们从未来战略的视角看关键岗位，而不仅仅局限于当前情况。