因为供应商我们在进行选择的时候，比如说对供应商进行一个潜在供应商的审核，供应商在成为正式的合格供应商之后，我们可能还要定期地对他的质量系统、过程进行一些评估，那这个都需要我们对质量管理体系有一些深刻的理解和认知，不管是ISO9001还是16949，还是其他的质量管理体系，我们都需要有这方面的能力，对标准理解，然后具备一定的评估能力，这也是为什么很多的供应商管理人员去学习如何实施有效审核。

因为我们过去很多的供应商管理人员去审核的时候，其实供应商管理人员是没有什么套路的，完全是基于自己的这种知识理解，然后到供应商那里，给人家指手画脚。

所以很多供应商也跟我们反映，就是我们的很多的客户来了之后，给我们提很多这种要求，我们都觉得不是很合理的要求，但是他们就说一定要按这个去做，很多时候是带着我们供应商管理人员个人的一些理解和思想色彩在里面，我觉得这个都是不太好的。

假如说你的供应商是做机械加工的，这方面你要有机械加工的一些知识；有热处理，有这些特殊工艺，你要有一些特殊工艺的知识。

假如说我们的供应商是做电子产品的，我们应该对电子产品以及它的这些工业知识要有所了解。

这个也是我们有效地管理供应商，对供应商进行控制所必需的一些技能或者能力的要求。

举个很简单的例子，比如说我们对供应商进行PPAP的评估，你要签署PSW零件提交保证书，你是拿起来笔闭着眼睛就签，还是要对供应商的一些提交服务进行一个有效的评估？

如果我们对于FMEA，对于SPC、MSA这些相关的核心工具的知识，我们很陌生，我们怎么去有效评估供应商的这些交付物是满足要求的，是有效的。

这一点我觉得现在大多数企业的供应商管理人员是非常欠缺这方面能力的，这也是导致为什么现在很多公司的这种PPAP实际上就是走过场了，没有进行有效的这种评估，等到产品在量产之后，大量的供应商的质量问题出现，不管是有可能是质量不稳定，有可能是供应商的产品的交期不能满足要求，都是在PPAP之后出现，这就说明我们在前期—我们的批准过程没有进行有效的实施。

这一点也非常得重要。我们不是讲就是问题解决，我们强调的是有效的问题解决。为什么把这个也作为一个能力放到这儿来？就是因为现在很多时候，我们的供应商在进行问题解决的时候，做的是非常差，然后有大量的这种质量问题是重复发生、重复出现的，就是没有办法有效地去解决，所以我们的供应商管理人员应该去提升这方面的能力，这样你才能给供应商当好辅导员。

我们很多时候供应商提交的针对问题的一些纠正措施报告、8D报告等等，好多时候就是为了提交而提交。我们对于基本的，比如说问题的描述都没有做好，那你想这个问题能有效地解决吗？然后对于原因的分析、根本原因的分析也做得不好，也不知道怎么去做根本原因分析，然后我们这些纠正措施计划跟原因也不对应，就是原因说的是A，然后措施计划说的是B，完全就不在套路上，但是我们的供应商管理人员照样照单全收，所以这就是我们在能力上是存在着一些欠缺的。

另外如果把这个层次提得再高一点，事实上是我们的供应商他在有效问题解决的这种文化、有效问题解决的这种流程、有效问题解决的这些方法上都存在着很大的差距，我们的供应商管理人员怎么能有效地去辅导供应商、有效地去指导供应商、有效地去推动供应商？你必须要有很强的有效问题解决的这种能力，你要有这样的一个思路、知识和技能，你才能够去管理和辅导我们的供应商。

这个其实也是我们对供应商管理人员的一个综合能力的要求。我觉得这个可以涉及到很多的方面。

比如说我们的这种沟通表达的能力，我们这种商务谈判的能力，供应商报个价，然后我们去评估，要跟供应商去砍价，或者说我们有指标要求，要供应商年度要降多少，这个都需要我们供应商管理人员有一些技巧和方法，来跟供应商进行有效地沟通。

还有作为一个供应商管理人员，我们是不是得懂点财务的知识？我们要时刻地关注供应商的一些财务上的风险。比如说他的现金流如何？它的资产负债率怎么样？我们也要懂一些财务的知识，知道他在什么时候处在一种风险的边缘，然后我们能够快速有效地把它识别出来，并且能够采取必要的措施，进行针对性的解决。

所以大家可以看到，对于供应商管理人员的综合管理能力而言，其实他要求就更多了。

很多时候我们到了供应商那个地方去，要跟他们去讲，要跟他们去沟通，甚至要对他们进行辅导，其实很多时候都是一种综合能力的一种体现。