摒弃主观评判与人情合作，以数据为依据完成供应商分级，是整个管理体系的基础。企业主要围绕质量、供应、经济、服务四大维度开展综合评价。

（一）四大核心评价指标

质量指标

核心考核来料批次合格率，由质检部门提供不合格品数据，结合采购系统台账核算。产品质量是合作底线，该项也是权重最高的考核项。

供应指标

以合同兑现率为评判标准，统计合同约定到货项数与实际到货情况，直观反映供应商交期稳定性，杜绝断供、延期交货影响生产线运转。

经济指标

采用对标价格系数进行评估，横向对比同行业同类产品报价，精准把控采购成本，筛选高性价比合作方。

服务指标

分为常规评价与加分项两部分：常规考核售后问题响应效率；额外设置加分项，供应商年度一线走访、主动开展技术培训等，均可加分，鼓励双方深度协同。

（二）四级供应商划分标准

按照综合得分划定等级，并执行差异化合作策略：

优秀供应商（95 分及以上）：企业核心战略合作伙伴，优先合作、资源倾斜、重点维护；

良好供应商（85-94 分）：主力合作供应商，保持常规合作，持续跟踪综合表现；

一般供应商（75-84 分）：缩减合作份额，下达整改要求，限期优化不足；

淘汰供应商（74 分以下）：终止合作，启动供应商更换流程。

（三）评级审批流程

由业务、质检、设备管理等多部门联合提供考核数据，备件室主任组织初评，结果依次上报供应处长、经营副总审批后，正式对外公示。

评价对象优先选取上一年度及当前周期内，采购额排名前 30 的核心供应商，做到抓大放小，聚焦供应链关键主体。

供应商新增、更换绝非随意操作，必须设定准入门槛，并根据物资重要等级划分审批权限，从源头规避合作风险。

（一）新供应商准入条件

新厂商想要进入企业供应商名录，需满足硬性资质要求：

拥有大型同行业企业合作业绩，或在企业集团内部有成熟合作案例；

持有 ISO9000 质量体系认证；

企业经营状况良好，具备较强抗风险能力；

合作意愿强烈。

满足对应组合条件，方可提交资料进入审批环节。同时，原有工程配套商、长期协议供应商、品牌正规代理商，享有合作优先权。

（二）供应商变更触发条件

当出现以下情形时，可依规申请更换现有供应商：

拒不履行合同约定，严重扰乱生产与业务秩序；

产品质量存在缺陷，限期整改后仍无改善；

拒绝配合企业生产工艺升级、技术改造；

合作积极性低，配合度差；

筛选出性价比、服务能力更优的替代供应商；

长期合作供应商出现临时断供等突发状况。

（三）按物资分类设置审批流程

企业将物资划分为 A、B、C 三类，管控严格程度逐级递减：

A 类核心物资：直接影响生产命脉，更换需多部门联合会议论证，最终由经营副总审批；

B 类常规备件：汇总使用部门、专业处室意见后，由供应处长审批；

C 类低值物料：流程简化，业务人员可直接办理录入申请；

集中采购物资、工程项目配套供应商更换，需额外上报集团相关部门审核，且工程项目优先选用战略供应商名录内厂商。

通过招标方式选定的新供应商，可凭借招标评审意见简化审批流程，保证公开、公平、公正。

来料质量问题是供应链高频风险，一套清晰的处理规则，能快速止损、明确责任、避免推诿。

专人对接：设立专职质量异议发言人，统一反馈问题，杜绝多头沟通造成管理混乱；

现场核查：出现质量问题需留存作业原始数据，重大事故第一时间组织供应、质检、使用部门到场分析原因；

分级处理：紧急质量问题当场协商解决方案、判定责任；常规问题固定周期集中督办整改；

考核落地：入库不合格品由质检部门出具处罚意见，采购部门负责执行；因质量问题被迫让步接收的，同步考核对应管理人员；

联动淘汰：反复出现质量问题且整改无效的供应商，直接启动变更流程。

付款节奏直接影响供应商合作心态与供货稳定性，企业结合物资类别、供应商等级，制定规范化付款规则。

付款优先级：遵循 A 类物资供应商＞B 类物资供应商＞C 类物资供应商的顺序，优先保障生产刚需；

额度分配：日常按照供应商账面余额占比分配付款额度；若企业资金紧张，严格执行优秀供应商优先付款原则，倾斜优质合作伙伴；

责任要求：明确业务人员为资金给付第一责任人，杜绝因付款不及时影响供货；付款全流程公开透明，接受企业全员监督。

一套完善的供应商分级管控体系，串联起评级考核、准入变更、质量管控、资金结算全环节，让供应商管理从 “经验化” 转向 “制度化、流程化、数据化”。

对企业而言，能够有效稳定生产、降低采购成本、规避供应链风险；对采购从业者来说，权责划分清晰，工作有据可依，大幅减少沟通内耗与管理压力。